組織管理學(xué)培訓(xùn)

組織管理學(xué)這個概念在一定程度上從一個“灰姑娘”變成了白天鵝，它對管理的理解和對實踐的指導(dǎo)作用，人所公知，特別是對在職經(jīng)理管理培訓(xùn)，組織管理學(xué)的其中一些內(nèi)容，例如領(lǐng)導(dǎo)力，團隊建設(shè)、創(chuàng)新管理等都成為核心內(nèi)容。在日常工作生活中，你對人們的行為有過諸多的觀察和分析。某種程度上，你對組織行為學(xué)中的一些重要主題已經(jīng)相當(dāng)熟悉。但或許在管理的過程中還不會系統(tǒng)的進行觀察和分析組織的發(fā)生。

第 一 講：什么是組織管理

一、組織管理概況與定義

二、使人有干勁兒的兩種方法

1. 人際溝通（個人與個人的交流來驅(qū)動他人）

案例：華為任總的內(nèi)部講話和華為基本法

2. 制度設(shè)計與運用（組織內(nèi)制度的組織系統(tǒng)驅(qū)動他人）

案例：漢謨拉比法典與商鞅法制

討論：人際溝通與組織內(nèi)制度的比較

三、企業(yè)活動與組織管理的活用方法

邏輯：企業(yè)創(chuàng)新走向與組織管理的關(guān)系

1. 領(lǐng)導(dǎo)力就是提出其他看法并制定新規(guī)則

2. 管理與制定新規(guī)則的領(lǐng)導(dǎo)道理不同，它是遵守已制定的規(guī)則

四、組織管理的**終目的

1. 讓每個所屬成員快樂的工作并收獲更多成果

案例：華為的經(jīng)典薪酬制度體現(xiàn)組織管理目的

2. 提高組織中所屬個人以及利益相關(guān)者的“自我充實感”

案例：信仰與組織歸屬感的力量

第二講：遵從組織并催化組織的變革

一、個人能力有限

1. 人類是社會性動物

2. 西蒙的有限理論性

思考：理性的思考方式

二、組織與創(chuàng)新的關(guān)系

思考：組織孤島與知識鴻溝是創(chuàng)新*的障礙

1. 整合關(guān)鍵技術(shù)才會出現(xiàn)創(chuàng)新

討論：如何從組織管理角度設(shè)計整合技術(shù)的可能性

2. 組織是引發(fā)創(chuàng)新的工具

案例：稻盛和夫的阿米巴企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織

圖示：創(chuàng)新的誕生

3. 什么是“創(chuàng)新的困境”

案例：華為的交換機迭代和柯達膠卷

三、以提升“自我充實感”為目標(biāo)

分享：激勵人們工作的**主要的動力是工作本身，稱之為內(nèi)部動力

1. 工作和生活保持平衡的重要性

案例：日本企業(yè)的統(tǒng)一錄用新人與終身雇傭制

案例：中國企業(yè)內(nèi)部的閑人生事

2. 社會、組織與個人

思考：人類的社會認知特性中的利己性和無私性

工具：組織與個人的對等關(guān)系

第三講：多樣性的組織形態(tài)

一、組織形態(tài)與核心技術(shù)的關(guān)系

1. 產(chǎn)業(yè)革命催生的“大組織”

案例：瓦特的蒸汽機革命

案例：互聯(lián)網(wǎng)的革命

2. 服務(wù)中的核心技術(shù)

案例：IBM解決方案

二、組織與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

思考：企業(yè)戰(zhàn)略的組織特性

案例：歐美型組織與保障型組織的自上而下型戰(zhàn)略與自下而上型戰(zhàn)略

圖示：歐美型與保障型戰(zhàn)略的差異

案例：內(nèi)向型組織與外向型組織

討論：歐美型組織與保障型組織的差異在哪里

三、組織文化與組織管理的關(guān)系

1. 什么是組織文化

圖示：決定組織管理的“組織文化”

2. 組織文化的產(chǎn)生方法

案例：華為吃飯文化、勝則舉杯同慶敗則拼死相救

四、今后的組織的方向性

分析：保障型組織與歐美型組織的比較

第四講：在組織中工作的人事系統(tǒng)思考

一、人事制度于組織管理的關(guān)系

1. 企業(yè)的人事系統(tǒng)劃分的4個分支系統(tǒng)

圖示：人事制度的影響

2. 招聘的組織策略

討論：統(tǒng)一招聘新人的優(yōu)點與缺點

討論：中途招聘的組織要求基本點

圖示：保障型與歐美型人事制度的差異

3. 人員分配的組織策略

分析：保障型組織根據(jù)公司的意向與計劃作出安排

分析：歐美型組織是以員工自學(xué)所需技能為前提

4. 評價與待遇的組織策略

分析：歐美型組織的典型評價方法是將評價完全用數(shù)值表現(xiàn)

分析：保障型組織以“心有靈犀”的曖昧態(tài)度進行評價

分析：保障型組織的待遇特征是重視職位本身

分析：歐美型組織的待遇特征是重視能力本身

5. 能力開發(fā)體系的組織策略

分析：經(jīng)驗學(xué)習(xí)與觀察學(xué)習(xí)的非正式的

分析：導(dǎo)師制度在工作中失敗或成功的反饋指導(dǎo)

二、職業(yè)愿景與組織管理的關(guān)系

1. 什么是職業(yè)

分析：歐美型組織的可攜帶技能與保障型組織的非正式人脈特殊技能

2. 看清未來職業(yè)發(fā)展

思考：職業(yè)發(fā)展思考的兩個基準(zhǔn)問題

分析：自我職業(yè)發(fā)展與公司期待的關(guān)系

3. 從組織的角度思考員工的職業(yè)規(guī)劃

分析：晉升速度緩慢是保障型組織的特點

分析：歐美型的成果主義組織中，職業(yè)經(jīng)驗完全是個人應(yīng)該考慮的事情

4. 職業(yè)發(fā)展計劃

思考：保障型組織缺少培養(yǎng)高級經(jīng)理的教育計劃

分析：歐美型組織對職業(yè)發(fā)展計劃情有獨鐘

5. 專家與經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展

思考：歐美型與保障型組織對經(jīng)理和專家的制度性規(guī)定強弱程度

第五講：為什么要有下屬

一、經(jīng)理的工作是什么

1. 經(jīng)理就是讓人工作的人

2. 經(jīng)營管理技能的必要性

3. 經(jīng)理的4個具體工作內(nèi)容

圖示：經(jīng)理的工作首先要確定部門方針

思考：經(jīng)理的權(quán)利來自哪里

二、管理與領(lǐng)導(dǎo)

1. 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別Make a Rule與Keep the Rule

工具：領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別圖示

2. 管理與領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用場景

思考：保障型組織中的中層經(jīng)理大多不善于領(lǐng)導(dǎo)

三、驅(qū)動屬下

1. 激勵是經(jīng)理的重要工作

工具：給予動力的外在動力與內(nèi)在動力

2. 尊重與認可會使人的大腦中的報酬系區(qū)域活化

3. 反饋指導(dǎo)的語言頻道同步

圖示：反饋指導(dǎo)流程

4. 提升信賴感

工具：獲得信任的場景互動條件是要在日常與下屬進行閑聊

5. 逐步導(dǎo)向和誘發(fā)自律性

分享：哈佛大學(xué)對工作技能的三個分類

第六講：組織管理規(guī)律性應(yīng)用

一、人并不只憑理性行動

1. 擁有感情的人類

圖示：人類展開行動的原因分析

2. 語言的力量

分享：溝通在不同組織中的變化

3. 選擇的矛盾性

分析：在管理中藥注意自己是否調(diào)入了選擇的矛盾性

二、個人思考的弊端

1. 認知偏倚

案例：錨定效應(yīng)后的證實性偏倚與“后見之明”

案例：團體得出的極端結(jié)論的“集體迷思”與“集體淺慮”

2. 避免認知偏倚的方法

工具：魔鬼代言人的回避認知偏差模型

三、經(jīng)理的*目的

1. 培養(yǎng)優(yōu)秀人才及自我培養(yǎng)的自我充實感

2. 組織的存續(xù)

第七講：理解組織構(gòu)造，驅(qū)動組織運作

一、“執(zhí)行”與“行政”

工具：明茨伯格的組織基本構(gòu)造

1. 在組織中定位

2. 行政部是服務(wù)中心的四個作用

二、制定經(jīng)營戰(zhàn)略

1. 經(jīng)營企劃室的機能

2. 人事與總務(wù)也要思考戰(zhàn)略

三、設(shè)計組織

1. 設(shè)計組織的目的

2. 頂點連接模式

3. 組織的典型性類型

案例：職能型組織、事業(yè)部組織、公司制組織

四、設(shè)計、運用人事制度

1. 人事制度的基本流程

2. 人事制度的組織管理變革

五、制作預(yù)算

1. 根據(jù)戰(zhàn)略制定預(yù)算

2. 部門個人能力盤點與團隊能力矩陣盤點

第八講：總經(jīng)理對組織管理的應(yīng)用

1. 總經(jīng)理的定位

2. 環(huán)境分析與戰(zhàn)略應(yīng)對

工具：波士頓矩陣分析與SWOT分析

討論：保障型與歐美型組織的決策方法

3. 組織變革得目的

工具：卡特勒溫的解凍、變化、再凍結(jié)三步驟變革模式

4. 培養(yǎng)接班人

案例：華為部門接班人計劃的組織設(shè)計