哪里有績效考核管理培訓(xùn)
來源：教育聯(lián)展網(wǎng) 編輯：佚名 發(fā)布時間：2022-10-17
在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須從“績效考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”，通 過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績作貢獻(xiàn)，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關(guān)系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。
績效考核是對員工績效表現(xiàn)的綜合評價，要想充分激勵員工（被考核者），就要做到考核過程公開透明，考核結(jié)果公平公正，才能讓所有參與者信服?，F(xiàn)實工作中，由于經(jīng)理們（考核者）鮮有機會接受專業(yè)訓(xùn)練，加之個體素養(yǎng)參差不齊，導(dǎo)致考核過程差強人意，考核結(jié)果難以服眾。
做績效考核的好處
1、掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)設(shè)計與績效面談的要點技巧、推動績效管理與考核的實效性。
2、掌握如何有效的進(jìn)行目標(biāo)分解，從而形成一個公司一盤棋的效果。
3、掌握績效考核指標(biāo)設(shè)計的一個重點和兩個關(guān)鍵，如何設(shè)計有效的績效考核指標(biāo)。
績效考核培訓(xùn)課程介紹
績效考核培訓(xùn)方案大綱
一、績效考核表個性化設(shè)計：
1.績效考核實施次序與范圍：
績效管理是由上至下、層層分解的工作過程，績效考核也是由上至下的次序；
從中層管理者開始，應(yīng)層層傳遞到部門員工，逐級負(fù)責(zé)，逐級承諾；
2.考核表有側(cè)重、有區(qū)分：
考核內(nèi)容充分考慮了工作性質(zhì)、特點、行業(yè)的不同而有所區(qū)別：
不同性質(zhì)部門有區(qū)分，一線、二線部門有區(qū)分（考核側(cè)重點不同）；
相同性質(zhì)，不同職能的部門有區(qū)分（考核項目不同）；
不同崗位有區(qū)分、不同職務(wù)有區(qū)分、不同個體有區(qū)分；
考核項目制定量體裁衣；
二、中層管理者績效考核： 1.考核項目：
經(jīng)營目標(biāo)考核：主要考核部門對總體經(jīng)營目標(biāo)的分解與實施完成的結(jié)果
關(guān)鍵目標(biāo)考核：上級對下級zui不滿意的短板
經(jīng)理綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)考核：如對管理技巧的掌握及運用效果、工作態(tài)度、工作狀態(tài)、執(zhí)行力度等
2. 中層管理者考核評估方式：
三、員工績效考核：
1.強調(diào)各項考核指標(biāo)之間的“平衡”；
2.強調(diào)“非經(jīng)營”指標(biāo)的考核比例；
3.強調(diào)KPi短板、不滿意的考核點；
四、中層管理者績效考核培訓(xùn)：
五、考核結(jié)果應(yīng)用原則與意義：
1.考慮到被評估者對考核結(jié)果接受能力和承受程度，為了不影響其工作積極性和維護(hù)部門人員穩(wěn)定，在試行初期，績效考核結(jié)果可靈活應(yīng)用，與獎金發(fā)放逐步掛鉤；
2.績效總分制定“及格線”為90分，90分以上不做績效工資減法處理；
六、考核技術(shù)3項創(chuàng)新：
1.考核標(biāo)準(zhǔn)引入“狀態(tài)分級描述”設(shè)計創(chuàng)新，解決職能指標(biāo)不易量化考核的技術(shù)難題；
2.考核項目引入“平衡計分”設(shè)計創(chuàng)新，解決績效工作偏科、殺雞取卵的難題；
3.考核項目引入“關(guān)鍵績效KPI”設(shè)計創(chuàng)新，解決績效權(quán)重分配失衡的難題；
七、績效考核典型誤區(qū)：
考核誤區(qū)1：為了讓員工拿全獎就打高分
矛盾問題：不打高分就得不到全獎？矛盾怎么解決？
解決方法：
1.靈活運用分?jǐn)?shù)，充分利用分?jǐn)?shù)的激勵作用；
2.獎金二次分配：
考核誤區(qū)2：本部門員工分太低沒面子,管理有問題。
案例: 《分?jǐn)?shù)的含金量》
問題:打高分容 易 打低分不易?
原因1：經(jīng)理自己沒有專業(yè)能力不敢打低分；
原因2：經(jīng)理懶政，沒有充足的資料積累跟蹤指導(dǎo)；
八、績效評估面談技巧：
1.評估前的準(zhǔn)備工作：
回顧部署的工作標(biāo)準(zhǔn)，分析對照員工的實際工作內(nèi)容和業(yè)績，整理相關(guān)資料；
從各種渠道搜集有關(guān)職工績效的數(shù)據(jù)信息，而非依賴個人觀察；
計劃與職工面談的內(nèi)容、方式及面談結(jié)論；
做出初步評估（填寫業(yè)績評估表）；
注意與員工在業(yè)績上可能存在的分歧；
事先通知部屬準(zhǔn)備并安排時間面談；
2.面談步驟：
說明評估結(jié)果，并由優(yōu)點開始談起，肯定部屬的努力與業(yè)績；
對自評差異處，注意傾聽部屬發(fā)言，適時引導(dǎo)自我反??；
共同討論評估結(jié)果，發(fā)生沖突時，避免爭吵，多傾聽。必要時暫停談話，擇機再談；
對偏差行為糾正與咨詢輔導(dǎo)；
3.面談的技巧: