南昌企業(yè)中層管理者培訓(xùn)

企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)在提拔新員工或者擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)時，新任管理者是否出現(xiàn)過下列問題？

經(jīng)常選擇獨(dú)立完成任務(wù)，一到團(tuán)隊(duì)合作就發(fā)愁。

與其他團(tuán)隊(duì)成員相處不融洽，沖突多。

不喜歡匯報(bào)工作進(jìn)度，埋頭苦干，或者做完了才匯報(bào)。

任務(wù)分配不合理，團(tuán)隊(duì)效率低，業(yè)績差。

對于剛剛從員工晉升為管理者的新任管理者來說，首先是角色身份的轉(zhuǎn)變，隨之而來的是思維框架的轉(zhuǎn)換，最后是做事主體的轉(zhuǎn)移。本課程基于上述問題，利用管理學(xué)和心理學(xué)，帶領(lǐng)新任管理者認(rèn)識身份的變化，調(diào)適新任管理者行為習(xí)慣中不適應(yīng)管理者的部分，幫助新任管理者更快度過過渡期，培養(yǎng)長期有效的成長路徑。

一、管理者的定位在哪？

1.1. 從個體貢獻(xiàn)者到團(tuán)隊(duì)管理者

案例分析

互動討論

1.2. 管理者角色定位

三種重要角色

作為下屬的新晉管理者——執(zhí)行者

作為同事的新晉管理者——合作者

作為上司的新晉管理者——**

**的核心作用（發(fā)展方向、提供資源、把關(guān)工作）

走出角色轉(zhuǎn)變的誤區(qū)

案例分析

案例分析

練習(xí)

二、如何成為精準(zhǔn)的期待管理者?

2.1. 對不同身份的不同期望管理

對直屬上司的期望管理

對同級的期望管理

對下屬的期望管理

2.2. 了解下屬對上司的期望

崗位期望

職業(yè)規(guī)劃期望

2.3. 明確上司對下屬的期望

崗位期望

2.4. 案例分析

三、如何成為高效的時間管理者？

3.1. 正確認(rèn)識時間（猴子管理法則 ）

猴子管理法則

案例導(dǎo)入：猴子管理法則：如何避免自己忙死、下屬閑死？

課堂分享：如何才能避免下屬的“猴子”跳到自己背上呢？

課堂討論：你的時間主要用在哪些事上？如何提高事情的處理效率？

3.2. 占用管理者的時間的4個維度（老板、組織、外部、下屬）

3.3. 管理者時間管理的2個核心

聚焦要事：授權(quán)“可由別人處理的事”給他人

提升效率：提升“應(yīng)由自己完成的事”的處理效率

3.4. 管理者時間管理的三個重點(diǎn)

建立關(guān)系和信任

做出正確的人事決策

推動組織的創(chuàng)新和變革

3.5. 管理上司的時間（向上）

觀念改變：上司的時間也是你的資源

管理上司的時間

主動匯報(bào)工作

主動和上司固定一對一溝通時間

3.6. 管理下屬的時間（向下）

明確與下屬的時間的關(guān)鍵步驟：

第一步：梳理管理下屬的哪些事項(xiàng)占用較多時間

尋求反饋：下屬哪些事項(xiàng)占用你較多時間

第二步：固定的溝通時間

第三步：提升與下屬溝通效率

四、工作目標(biāo)如何制定？

4.1. 工作目標(biāo)與工作計(jì)劃

案例：

工作目標(biāo)與工作計(jì)劃

側(cè)重于結(jié)果的工作目標(biāo)（SMART原則）

4.2. 基于SMART原則的目標(biāo)設(shè)定

SMART原則的5個要素

①明確性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可實(shí)現(xiàn)性（A）→ ④相關(guān)性（R）→ ⑤時限性（T）2.SMART原則解讀

實(shí)操SMART原則

練習(xí)：修改不符合SMART原則的目標(biāo)

應(yīng)用：請用SMART原則寫出部門/個人的年度目標(biāo)

4.3. 設(shè)定目標(biāo)的典型錯誤的規(guī)避技巧

發(fā)號施令替代商討達(dá)成共識

不愿為達(dá)成共識花費(fèi)更多時間

缺乏與員工共識的方法和技巧

4.4. 設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)（KDI）

參與決策（領(lǐng)導(dǎo)參與、員工參與）

讓總目標(biāo)成為每個人的具體目標(biāo)

當(dāng)承接目標(biāo)時必須提供一個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案

自上而下地分解目標(biāo)，自下而上地層層保證

評價(jià)績效

4.5. 案例分析

五、行動方案如何策劃？

5.1. 工作計(jì)劃的組成

制定工作計(jì)劃三要素

把工作目標(biāo)變成具體的事情（執(zhí)行什么）

把每一件事落實(shí)到每個人（誰去執(zhí)行）

把每一件事落實(shí)到每一天（何時執(zhí)行）

5.2. 制定工作計(jì)劃——讓目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)

制定工作目標(biāo)的4大關(guān)鍵

參與決策（領(lǐng)導(dǎo)參與、員工參與）

工作計(jì)劃顆粒度夠細(xì)

計(jì)劃有實(shí)施保證措施

實(shí)施計(jì)劃有匯報(bào)機(jī)制

制定工作計(jì)劃四大誤區(qū)

把工作計(jì)劃等同于列清單

沒有責(zé)任人

細(xì)節(jié)描述和安排太多

不考慮資源的供給

六、如何合理下達(dá)和分配工作

6.1. 案例分析：

6.2. 案例分析：

6.3. 練習(xí)：

6.4. 布置任務(wù)六步法

明確任務(wù)

交付標(biāo)準(zhǔn)

匯報(bào)要求

詢問疑問

全面復(fù)述

探尋方案

6.5. 布置任務(wù)時實(shí)操要點(diǎn)

布置任務(wù)時的常提的問題

布置任務(wù)時復(fù)述的好處

布置任務(wù)時確保下屬明白任務(wù)意圖的技巧

布置任務(wù)時強(qiáng)調(diào)任務(wù)對下屬的好處的要點(diǎn)

6.6. 布置任務(wù)的典型場景分析

模擬練習(xí)

七、過程管理——工作狀態(tài)盡在掌控中

7.1. 案例分析：

7.2. 職場匯報(bào)的現(xiàn)狀

7.3. 上司對下屬的匯報(bào)現(xiàn)狀的三大煩惱

不來匯報(bào)——下屬不來匯報(bào)

空手來匯報(bào)——下屬來匯報(bào)只講問題，沒有對策

干完才來匯報(bào)——下屬擅自行動，不懂得事前該來請示

7.4. 正確認(rèn)識匯報(bào)

案例，互動

上司期望的匯報(bào)

結(jié)果匯報(bào)：只是60分的匯報(bào)

中間匯報(bào)：能讓上級滿意的匯報(bào)

7.5. 需要向上級做中間匯報(bào)的場合

7.6. 下屬怠于匯報(bào)的心態(tài)分析

7.7. 讓下屬匯報(bào)的好處

7.8. 工作匯報(bào)中，管理者期待得到什么

上級需要下屬持續(xù)匯報(bào)的原因

上級對下屬所有工作承擔(dān)終極責(zé)任

對員工輸出不放心

上級對工作狀態(tài)需要盡在掌控中

八、如何帶好一支團(tuán)隊(duì)

8.1. 了解下屬——知彼解己才能相互成就

了解下屬的“三三三法”

了解下屬的三個問題

了解下屬的三個維度

聊一聊”——下屬有什么樣的故事

看一看”——下屬是如何工作的

驗(yàn)一驗(yàn)”——下屬的另一面是什么

“聊一聊”的三個方法（（1）期望管理，工作面談，喬哈里視窗）

8.2. 關(guān)系建立——穩(wěn)定的關(guān)系是良好合作的開始

基于弱點(diǎn)的信任活動

導(dǎo)入案例：

什么是基于弱點(diǎn)的信任

案例

開展基于弱點(diǎn)的信任活動

8.3. 贏績效——管理者工作評判的最終標(biāo)準(zhǔn)

績效管理

為什么做績效管理

案例導(dǎo)入：

績效管理的4個步驟（計(jì)劃，管理，監(jiān)控，反饋）

績效輔導(dǎo)

制定計(jì)劃中的績效輔導(dǎo)

案例導(dǎo)入：街亭失守誰之過？

績效輔導(dǎo)在績效制定計(jì)劃中的應(yīng)用

計(jì)劃實(shí)施中的績效輔導(dǎo)

案例導(dǎo)入：

績效面談

8.4 激勵機(jī)制——長期的團(tuán)隊(duì)發(fā)展保障

導(dǎo)入：激勵下屬

1.員工為何要努力工作？ 

2.員工如何才能全力投入工作？

3.員工工作的3類主要目的（公平、成就、同事情誼）

4.員工激勵的4個誤區(qū)

盲目以為金錢激勵能夠處理一切問題

激勵方法過于單一

激勵實(shí)施不及時

重態(tài)度而忽視效率

提升員工動力的2個維度

缺乏自我激勵（員工的自我激勵）

缺乏外部激勵（管理者/企業(yè)對員工的激勵）

自我激勵——激發(fā)內(nèi)在動力

探索員工內(nèi)在需求（冰山模型）

案例分享：不開心就辭職的新生代員工

員工工作動力來源的3個層面

外在壓力

內(nèi)在動力

優(yōu)勢匹配

案例：小紅明明有能力，可為什么總是不盡力？

外部激勵——管理者拾柴，團(tuán)隊(duì)成員火焰高

物質(zhì)激勵——給火車頭加滿油

非物質(zhì)激勵—不花錢的胡蘿卜