組織流程管理變革培訓

前言：為什么要實行流程管理

●中國經濟發(fā)展的三階段

●經濟發(fā)展各階段的管控重心

●經濟發(fā)展各階段對組織管控的要求

第 一 章：組織變革與管控模式的變遷

1、買方市場要求管控模式傾向滿足客戶需求

●供求關系發(fā)生逆轉

●同質化導致微利時期到來

●經營重心亟待向客戶需求轉移

2、傳統(tǒng)科層制管理模式的弊端

●什么是傳統(tǒng)科層制

●科層制管理模式的特征

●科層制管理模式的驅動力

3、流程制管理模式是組織變革的方向

●什么是流程制

●流程制管理模式的特征

●流程制管理模式的驅動力

4、組織結構扁平化是組織變革的具象

●兩種組織結構的優(yōu)劣勢對比

●組織結構扁平化是適用生產力發(fā)展的新的生產關系

案例：如何看待小米扁平化組織的成功

第二章：為什么扁平化管控模式是組織變革的方向

1、狹義的組織結構扁平化定義

●扁平化是否意味著層級壓縮

●扁平化是否意味著管理幅度的增加

●扁平化是否意味著職位晉升無望

2、廣義的組織結構扁平化定義

●層級壓縮是扁平化的非**但正確方式和結果

●扁平化是流程制管理模式的具象

●扁平化是**溝通的及時有效性促進組織增長

3、如何實現(xiàn)組織扁平化——流程優(yōu)化與再造

●價值鏈梳理與功能單元歸集

●專業(yè)化分工與權責利分配

●平面的客戶交流

4、如何實現(xiàn)組織扁平化——提高客戶黏度

●重專業(yè)，輕管理的三級梯隊

●管理者接地氣一切可為

●答案永遠在現(xiàn)場

5、如何實現(xiàn)組織扁平化——改變傳統(tǒng)的激勵機制

●給晉升路徑降溫

●全員持股計劃與股權激勵

●按照價值度實現(xiàn)利益分配

6、如何實現(xiàn)組織扁平化——團隊是一切成功的核心要素

●選人用人是管理者的**天職

●選人成本遠低于育人成本

●優(yōu)秀的產品是天才的員工造出來的

7、如何實現(xiàn)組織扁平化——倒三角支撐

●倒三角結構定義

●正三角對結構扁平化的阻礙

●倒三角各層級人員的價值轉型

●倒三角結構下的權責調整與分配

第三章：流程管理核心理念

1、企業(yè)內部價值鏈

●什么是價值鏈

●價值鏈與權責體系的關系

2、流程管理

●什么是流程

●流程的基本要素包括哪些

●流程管理的核心思維是什么

●流程管理在企業(yè)管理中的涵蓋范圍

●企業(yè)不同時期流程管理呈現(xiàn)的特點

●企業(yè)必須平衡業(yè)務與管理、效率與機制

第四章：流程管理的實施基礎

1、結構基本合理

●價值鏈不能斷

●功能單元歸集要清晰

2、權責體系基本健全

●目標體系分解基本順暢

●權責利基本一致

3、業(yè)務運行基本穩(wěn)定

●業(yè)務過程趨于穩(wěn)定

●業(yè)務可控性強

   4、人力資源發(fā)展基本完善

●人員建制齊備

●人崗匹配度高

●執(zhí)行力強

第五章：流程管理的實施流程

   1、流程管理推行的步驟

●管控模式選擇與調整

●縱橫價值鏈梳理

●流程設計與優(yōu)化

●流程體系運行

●流程運行效益評估

●流程優(yōu)化與再造

●流程形式到意識的提升

   2、戴明環(huán)與流程管理的融合

●什么是戴明環(huán)

●戴明環(huán)在流程管理中的應用

第六章：流程設計與優(yōu)化

   1、如何進行縱橫價值分析

●縱橫價值鏈梳理與功能單元歸集

●專業(yè)化分工與權責體系分配

●價值衡量的標準與主體

●價值鏈流轉中的連坐思想

案例分析：安全生產誰負責

   2、如何進行流程設計

●流程設計的核心思維

●企業(yè)流程價值網絡的結構

●流程的節(jié)點價值描述

●流程的分類分級

●流程設計的核心原則

●流程設計的高級原則

3、流程圖設計與工具使用

●流程圖的邏輯結構與管理職能的融合

●流程圖繪制中的協(xié)作關系

●流程步驟必須是獨立的工作單元

●如何繪制流程圖

●流程繪制的注意事項

實戰(zhàn)練習—VISIO的使用

4、流程說明的編寫要點

●流程涉及到的表單工具分類

●流程標準與相關制度的結合

●流程活動與作業(yè)標準的結合

5、流程價值指標的設計

●客戶價值的衡量標準

●客戶價值的逆向傳導

●確定創(chuàng)造價值的關鍵業(yè)務節(jié)點

●價值指標的分級分類

練習：車間主任考核項提取

第七章：流程方案的執(zhí)行和落地

   1、流程推行的步驟和方法

●流程管理啟動預熱

●目標分解與職責分工

●制定流程管理推行計劃及步驟

●流程管理推行注意事項

●流程數(shù)據(jù)的搜集和整理

   2、基于流程的執(zhí)行力建設

●三張報表：工作計劃表、績效考核表、工作記錄表

●嚴格監(jiān)督下屬按照規(guī)范執(zhí)行

●對于目標值付出不亞于任何人的努力

●提高下屬執(zhí)行力

●預防大于整改

案例分析：計劃有變是否降低目標值

   3、流程推行中管理者的職能

●管理者的價值職能轉型

●經理人如何看待“增加了”的管理工作

●績效管理中多用領導力

●領導力的五項提升

案例分析：如何看待簽字問題

第八章：面向流程的績效評估

   1、流程績效評估的定位

●流程績效評估的目的

●流程績效評估的重點

●成果類指標與過程類指標的平衡

   2、流程績效指標的邏輯選擇與績效合約設計

●什么是績效合約

●績效合約的責任、周期及權重

●績效合約體系示例

練習：倉儲部績效合約設計

   3、如何進行流程績效評估

●價值指標責任落實到個人

●流程運行過程中價值績效指標數(shù)據(jù)的記錄

●分析評估績效數(shù)據(jù)

●重新確定流程指標

第九章：流程優(yōu)化與再造

   1、業(yè)務流程的分析與診斷

●流程的客戶需求分析

●流程的資源消耗成本分析

●流程的瓶頸分析

●流程的內部控制分析

●流程的穩(wěn)定性分析

   2、流程優(yōu)化與再造的方法與工具

●流程優(yōu)化的原則

●流程優(yōu)化的方法與步驟

●跨部門的流程優(yōu)化

●流程優(yōu)化ESIA方法

第十章：流程形式到流程意識的提升

1、流程管理推行中的關鍵

●一把手工程，全員協(xié)作

●思維方式轉變

●由淺到深的推進過程

●一絲不茍的執(zhí)行過程

●循序漸進的優(yōu)化過程

2、從流程形式到流程意識的提升

●流程型組織的建立

●使用共同的流程語言

●改變員工的協(xié)作思維和方式