組織發(fā)展變革課程

在今天如此變幻莫測(cè)、錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，組織的發(fā)展與變革已經(jīng)成為常態(tài)。這種全新的"新常態(tài)"對(duì)人力資源管理提出了全新的挑戰(zhàn)和要求。那么作為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，你是否知道如何推動(dòng)和引領(lǐng)組織發(fā)展與變革？**激發(fā)組織的智慧來(lái)實(shí)現(xiàn)變革與轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展和組織變革領(lǐng)域**為重要的方法。

競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)之間永恒不變的主題，而競(jìng)爭(zhēng)的根本就在于組織能力的競(jìng)爭(zhēng)。如何進(jìn)行有效的組織診斷？怎樣設(shè)計(jì)出高效的組織架構(gòu)？如何確保組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)？如何主動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化并引領(lǐng)組織變革？如何根據(jù)戰(zhàn)略構(gòu)建組織的核心能力？這些問(wèn)題無(wú)疑困擾著實(shí)踐中的管理者們。所以，我們迫切需要找到解決這些問(wèn)題的方法和策略。

因此，我們需要擁有富有洞察力的人力資源管理者來(lái)發(fā)掘組織的潛力，并以創(chuàng)新的方式激發(fā)組織智慧，從而引領(lǐng)組織的變革與轉(zhuǎn)型。只有掌握了這些方法和策略，我們才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

所以，別讓這些問(wèn)題束縛住你的管理步伐，成為組織變革道路上的絆腳石。相反，將其視為機(jī)遇，重新審視和改進(jìn)你的管理方法，勇于采取行動(dòng)，迎接新常態(tài)的挑戰(zhàn)。只有這樣，你才能真正成為組織發(fā)展和變革的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)企業(yè)走向成功的未來(lái)。

互動(dòng)：什么是企業(yè)之間的*競(jìng)爭(zhēng)？

第 一 講：組織發(fā)展和組織變革解析

1. 組織發(fā)展和組織變革的定義、共通性和差異性

2. 企業(yè)為什么要發(fā)展和變革

1）什么時(shí)候需要啟動(dòng)變革

2）哪些人參與變革

3. 管理者如何診斷并讀懂企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)變革

4. 領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者在變革過(guò)程中的定位和角色

案例分享：國(guó)內(nèi)各企業(yè)的變革概況

第二講：組織診斷及組織效能設(shè)計(jì)

一、組織診斷：模型及實(shí)踐

1. 組織診斷的必要性

1）確定組織目標(biāo)和組織預(yù)期

2）了解組織設(shè)置和組織架構(gòu)現(xiàn)狀

3）分析組織設(shè)置和權(quán)責(zé)系統(tǒng)問(wèn)題

4）梳理協(xié)同溝通機(jī)制和組織文化因素

2. 組織診斷工具

工具分享：六個(gè)盒子與7S模型

3. 不同組織診斷模型的適用情境

二、組織效能：打造組織效能儀表盤(pán)

1. **步：站在老板的角度理解效能的本質(zhì)

2. 第二步：建立直擊經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的組織效能指標(biāo)體系

3. 第三步：運(yùn)用核心抓手，提升組織效能

第三講：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

一、組織設(shè)計(jì)的基本類(lèi)型

二、以任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)

1. 與直線層級(jí)相關(guān)的問(wèn)題

1）權(quán)力與**

2）**與組織

3）信息的不對(duì)稱

管控與賦能

2. 與職能部門(mén)相關(guān)的問(wèn)題

1）部門(mén)任務(wù)和公司目標(biāo)

2）專業(yè)能力和高管職責(zé)

3）職能工作與管理**的消耗

案例分享：某企業(yè)的以任務(wù)為中心的組織架構(gòu)

三、以結(jié)果為中心的組織設(shè)計(jì)

案例分享：斯隆的貢獻(xiàn)

1. 區(qū)域事業(yè)部制

1）縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2）橫向責(zé)任劃分

3）產(chǎn)品事業(yè)部制

4）外在多樣性與發(fā)展路徑

5）內(nèi)在統(tǒng)一性與管理協(xié)調(diào)

四、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)

1. 狹義的平臺(tái)與生態(tài)

1）平臺(tái)與生態(tài)的概念

2）平臺(tái)企業(yè)的三種戰(zhàn)略選擇

3）從“中間組織”到“中間市場(chǎng)”

2. 泛化的平臺(tái)與生態(tài)

1）已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實(shí)

2）超越組織管理的選擇

案例分享：某企業(yè)的以關(guān)系為中心的組織架構(gòu)

第四講：組織運(yùn)行設(shè)計(jì)

一、組織運(yùn)行常見(jiàn)的嚴(yán)重問(wèn)題

1. 組織割據(jù)

2. 組織虛設(shè)

3. 功能錯(cuò)位

4. 隱性瀆職

二、組織內(nèi)部溝通機(jī)制構(gòu)建

1. 橫向溝通機(jī)制

1）高層管理者之間

2）各個(gè)職能部門(mén)以及中級(jí)管理者之間

3）一般員工之間

2. 向上溝通機(jī)制

1）逐級(jí)傳達(dá)

2）越級(jí)反映

3. 向下溝通機(jī)制

1）對(duì)崗位職責(zé)的描述

2）對(duì)工作做出的指示

3）員工必須遵守的政策法規(guī)、程序以及規(guī)章制度

4）對(duì)員工的獎(jiǎng)懲決策

5）對(duì)員工績(jī)效的反饋

三、組織沖突

1. 組織沖突的類(lèi)型

1）溝通差異

2）結(jié)構(gòu)差異

3）個(gè)人差異

2. 沖突的根源

1）溝通差異

2）結(jié)構(gòu)差異

3）個(gè)人差異

3. 解決沖突的方法

1）競(jìng)爭(zhēng)或支配

2）回避

3）迎合或讓步

4）妥協(xié)

5）整合或協(xié)作

小組討論：某企業(yè)的組織設(shè)計(jì)分析

第五講：管理者引領(lǐng)組織發(fā)展和變革的地圖

一、什么是有計(jì)劃的變革

1. 有變革目標(biāo)

2. 有變革計(jì)劃制定人

3. 又變革推行負(fù)責(zé)人

二、變革過(guò)程的五個(gè)階段（CCL）

1. 發(fā)現(xiàn)階段

2. 決策階段

3. 計(jì)劃階段

4. 執(zhí)行階段

5. 辨識(shí)階段

三、評(píng)估變革的三個(gè)要素

1. 看見(jiàn)

2. 行動(dòng)

3. 完成

四、識(shí)別并應(yīng)對(duì)不同的變革風(fēng)格

1. 傳統(tǒng)型

2. 務(wù)實(shí)型

3. 創(chuàng)新型

五、變革各階段的領(lǐng)導(dǎo)力支持：否認(rèn)、抵觸、探索、承諾

六、推行組織變革的勒溫經(jīng)典3步模型

1. 解凍：激發(fā)變革的內(nèi)在動(dòng)力

2. 改變：時(shí)間和溝通是關(guān)鍵因素

3. 再凍結(jié)：固化新的態(tài)度與行為

七、變革領(lǐng)導(dǎo)力工具：約翰卡特之變革領(lǐng)導(dǎo)力模型

1. 動(dòng)員變革的必要性

2. 設(shè)計(jì)變革

3. 執(zhí)行變革

4. 堅(jiān)定變革路線

小組練習(xí)：利用變革領(lǐng)導(dǎo)力模型分析案例

第六講：組織發(fā)展和變革涉及的相關(guān)管理體系的建立和更新

1. 組織文化的文化的類(lèi)型和作用是

2. 企業(yè)文化對(duì)員工和組織的積極與消極影響

3. 創(chuàng)造與維系組織文化傳遞給員工的形式

4. 組織變革后需要建立和更新相關(guān)管理體系

5. 如何建立和更新相關(guān)的管理體系？關(guān)鍵因素有哪些？