廣州戰(zhàn)略績效管理體系培訓(xùn)課程

美國的美孚石油實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)行業(yè)第 一。海爾應(yīng)用它從虧147萬/年，到收入超過1000億元/年。蒙牛應(yīng)用它短短三年之內(nèi)銷售額增長了48.6倍。但超過95.6%的企業(yè)績效管理失敗。

績效考核，為什么業(yè)務(wù)團(tuán)隊總是不理解，領(lǐng)導(dǎo)也是想說愛你不容易!

人力資源經(jīng)理稱績效考核為“心中永遠(yuǎn)的痛”!

業(yè)務(wù)主管稱績效考核為“每次讓填的表”!

員工稱績效考核是克扣工資獎金的工具”!

您的企業(yè)做的只是績效考核，還是績效管理？你的企業(yè)考核目標(biāo)又在何方呢？

通 過培訓(xùn)對組織績效文化建立、績效管理導(dǎo)入、不同業(yè)績部門不同重點分析的整個過程，發(fā)掘集體智慧，共創(chuàng)真正能提升組織績效的管理方式，現(xiàn)場針對性設(shè)計表單，參與培訓(xùn)的學(xué)員將了解到系統(tǒng)的績效管理理念和針對自己部門的實操要點。

破冰導(dǎo)入：年終怎么發(fā)錢？患寡更患不均

第 一 講：為什么80%的組織績效管理失敗？

一、核心概念未澄清

1. 什么是績效：對績效的界定

1）結(jié)果

2）行為

3）特質(zhì)

案例：籃球明星、生產(chǎn)缺料、銷售提量、知識工作者如何界定績效？

2. 什么是績效考核

1）績效考核的概念

案例對比：國外和中國的警察不同行為背后的考核

2）績效考核的目的

3）績效考核指標(biāo)

案例解析：可口可樂對銷售人員的考核指標(biāo)系統(tǒng)

3. 什么是績效管理

1）狹隘說

2）寬泛說

3）績效管理需要的前提條件和良好的基礎(chǔ)管理

4）績效管理能幫你解決組織兩大關(guān)鍵成功要素：戰(zhàn)略+執(zhí)行

二、探究常見誤區(qū)

誤區(qū)一：認(rèn)為績效管理是人力資源部或企管辦的事，跟財務(wù)無關(guān)

誤區(qū)二：認(rèn)為績效管理=績效評價(考核)

誤區(qū)三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇

誤區(qū)四：重考核，輕計劃，更輕輔導(dǎo)

誤區(qū)五：考核結(jié)果應(yīng)用上，忽略了績效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用和提升過程。

誤區(qū)六：過于注重考核過程的財務(wù)數(shù)據(jù)計算精確，忽略績效考核的導(dǎo)向作用

誤區(qū)七：財務(wù)理性，過于追求指標(biāo)的量化，輕視定性指標(biāo)的作用

誤區(qū)八：對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想

誤區(qū)九：急功近利、追求完美。非專業(yè)，沒支持，不能持之以恒

三、考核的心理學(xué)問題

1. 暈輪錯誤

2. 相似性錯誤

3. 寬厚錯誤

4．區(qū)分度

頭腦風(fēng)暴：分析學(xué)員考核常見誤區(qū)，分析內(nèi)部深層解決之道

第二講：原創(chuàng)理論只為解決實操中常見的問題

問題導(dǎo)入：每個指標(biāo)各有所長，我該如何選擇？

一、指標(biāo)選擇時：保留與放棄之間的關(guān)系

1. 保留指標(biāo)與放棄指標(biāo)之間的轉(zhuǎn)化

2. 保留指標(biāo)的加強(qiáng)與放棄指標(biāo)的彌補(bǔ)

3. 偏執(zhí)與平衡的對立統(tǒng)一

二、通用考核指標(biāo)共性問題

1. 亂花漸欲迷人眼：不忘初心，組織使命

2. 無法取證：核心定性指標(biāo)量化設(shè)計

案例解析：某公司供應(yīng)部門的考核單表

3. 家家有本難念的經(jīng)：部門考核都有客觀因素影響

案例解析：開會時常見的惡性循環(huán)如何終結(jié)

三、行為考核指標(biāo)共性問題

案例分析：什么行為表現(xiàn)未來可能是好“伴侶”？

第三講：解決問題需要掌握的相關(guān)原創(chuàng)理論

問題導(dǎo)入：外企和民企的業(yè)務(wù)員狀態(tài)對比

一、績效管理體系設(shè)計三性原則

1. 可操作性

2. 目的性

3. 改進(jìn)性

二、公司的核心價值鏈?zhǔn)崂砑瓣P(guān)鍵增值環(huán)節(jié)分析

1. 公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計

2. 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計

1）確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力

2）確定責(zé)任承擔(dān)者

3. 個體考核：全員背指標(biāo)&重點考核

1）不同層級、不同類別的同一類崗位考核指標(biāo)

2）績效指標(biāo)來源：組織管理要求、工作職責(zé)

三、弓箭之道的弓

1. 固浮比

案例：上海銷售分公司業(yè)務(wù)人員績效考核獎金方案

2. 計獎系數(shù)

3. 正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、歸零、封頂

4. 連續(xù)達(dá)標(biāo)獎避免 “鐘擺”效應(yīng)、

5. 計獎分值

工具：計獎系數(shù)與計獎分值的對比特點

6. 指標(biāo)權(quán)重

7. 考核周期（獎勵周期）長短的風(fēng)險

8. 考核標(biāo)準(zhǔn)不必單一確定

9. 強(qiáng)化要素和強(qiáng)化尺度

10. 鏈接

案例：加工廠制造費用構(gòu)成

四、你需要哪種？BSC、MBO、OKR……等其他考核方式比較分析

1. 目標(biāo)設(shè)置理論(goal-setting theory)

案例：孩子考試哪種標(biāo)準(zhǔn)更具有激勵性

2. 平衡計分卡BSC—內(nèi)外兼顧，長遠(yuǎn)規(guī)劃

3. OKR樹立個人目標(biāo)和工作任務(wù)

結(jié)語：馬斯洛的改變流程