阿米巴經(jīng)營培訓(xùn)費(fèi)用

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫先生掌舵京瓷、KDDI、日航三家**企業(yè)并創(chuàng)造高收益的法寶。它是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，是在以牢固的經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，把組織劃分成一個個的小團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。

1、提升員工積極性、人人關(guān)心成本、利潤

2、確立分部門分產(chǎn)品獨(dú)立核算制度，多勞多得，以績效為導(dǎo)向

3、提升各級經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力水平，打造高績效團(tuán)隊

4、建立分享、奮斗、公正、協(xié)同的企業(yè)文化

第一單元 阿米巴經(jīng)營之組織構(gòu)建

1.1 阿米巴組織架構(gòu)與傳統(tǒng)組織架構(gòu)的區(qū)別

1.2 阿米巴組織劃分的原則

1.3 三種類型的阿米巴經(jīng)營單元

1.4 典型行業(yè)的阿米巴組織劃分

1.5 經(jīng)營管理部

1.6 阿米巴分權(quán)范圍

1.7 阿米巴授權(quán)監(jiān)督

第二單元 阿米巴內(nèi)部交易定價與落地的三種模式

2.1 內(nèi)部交易的作用

2.2 內(nèi)部交易關(guān)系圖示例

2.3 內(nèi)部交易的兩種結(jié)算方式

2.4 生產(chǎn)部門的定位與阿米巴落地的三種模式

2.5 三種落地模式的利弊及效果分析

2.6 三種落地模式的難易及選擇

2.7 內(nèi)部交易的四種方法

第三單元 阿米巴經(jīng)營之經(jīng)營會計

3.1 阿米巴經(jīng)營會計與管理會計、財務(wù)會計的區(qū)別

3.2 阿米巴經(jīng)營會計的科目定義

3.3 阿米巴分產(chǎn)品經(jīng)營報表的取數(shù)

3.4 阿米巴軟件系統(tǒng)：進(jìn)銷存+生產(chǎn)+賬務(wù)

3.5 阿米巴經(jīng)營會計日清日結(jié)機(jī)制

第四單元 阿米巴業(yè)績分析與改善

4.1 建立阿米巴經(jīng)營的PDCA循環(huán)

4.2 損益預(yù)測實(shí)績分析模型

4.3 阿米巴經(jīng)營會計數(shù)據(jù)周期與業(yè)績管控

4.4 阿米巴提高利潤的方法與實(shí)施

4.5 經(jīng)營業(yè)績發(fā)表會的流程

4.6 阿米巴TCD改善提案與跟進(jìn)

第五單元 阿米巴經(jīng)營哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力提升

5.1 阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的作用

5.2 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的核心內(nèi)容

5.3 稻盛經(jīng)營哲學(xué)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升

5.4 沒有好的文化無法產(chǎn)生好的人才

5.5企業(yè)如何“生產(chǎn)”高績效的領(lǐng)導(dǎo)者？

第六單元 阿米巴經(jīng)營之績效激勵

6.1 傳統(tǒng)績效考核的弊端

6.2 京瓷阿米巴績效評價

6.3 崗位級別體系與晉升金字塔

6.4 阿米巴績效考核激勵方案與分配

第七單元 阿米巴年度經(jīng)營計劃與預(yù)算制定

7.1 阿米巴年度目標(biāo)制定原則

7.2 阿米巴年度預(yù)算制定及分解

7.3 阿米巴計劃系統(tǒng)與過程監(jiān)控

7.4 阿米巴經(jīng)營推行成功的三個階段

7.5 阿米巴經(jīng)營推行的常見誤區(qū)

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阿米巴最初是指一種單細(xì)胞蟲子——變形蟲。

日本經(jīng)營之圣稻盛和夫用阿米巴來指代一個核算單位，獨(dú)創(chuàng)阿米巴經(jīng)營模式，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長的獨(dú)立組織。憑借阿米巴經(jīng)營模式，他一手創(chuàng)辦的KDDI和京瓷兩家企業(yè)集團(tuán)50多年來從未虧損，成為全球企業(yè)界的神話。這樣的模式能隨著市場的變化發(fā)生變化，就跟變形蟲似的，隨趨勢而變化。