西安新晉管理者培訓(xùn)

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，新晉管理者因?yàn)闃I(yè)務(wù)好、技術(shù)強(qiáng)被火線提拔，開(kāi)始了邊帶隊(duì)伍，邊抓績(jī)效的管理旅程。眾所周知，影響企業(yè)效率與質(zhì)量的關(guān)鍵在于管理水平的高低，企業(yè)不缺業(yè)務(wù)骨干，而缺優(yōu)秀的管理者。但是新晉管理者短期內(nèi)轉(zhuǎn)型成功的案例非常稀缺，因?yàn)楹芏鄻I(yè)務(wù)骨干基于工作慣性執(zhí)著于“低頭拉車”，缺少對(duì)人的關(guān)注，很難了解員工所長(zhǎng)，激發(fā)員工意愿，提升員工能力，提高資源匹配等綜合管理能力。長(zhǎng)此以往，新晉管理者的晉升成就感逐漸降低，隨之而來(lái)的是工作纏身，越來(lái)越忙，員工不配合，上級(jí)不滿意，完不成團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶來(lái)的挫敗感。同時(shí)，新任管理者還面臨者95后等新生代員工的管理挑戰(zhàn)，集體主義與個(gè)人主義，統(tǒng)一思想與激活個(gè)體，這些新的碰撞正在催生組織又一輪管理變革。

在這樣的背景和挑戰(zhàn)下，幫助那些從業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)大咖、市場(chǎng)精英晉升而來(lái)的管理者早日走出角色誤區(qū)，勝任管理使命，提升管理效率，提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出等，已經(jīng)變得尤為重要。管理者，尤其是新晉管理者，要成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵角色，在晉升后的管理生涯中擔(dān)當(dāng)起更重要的管理職責(zé)。這樣一門(mén)針對(duì)新晉管理者管理技能提升的課程系統(tǒng)的呈現(xiàn)在學(xué)員面前，場(chǎng)景化的案例，深入的分析和思考，使之成為一門(mén)聽(tīng)得懂、學(xué)得會(huì)、用得上，效果好的熱銷課程。

第 一 講：新晉管理者的角色定位

團(tuán)隊(duì)研討：新晉升管理者后，有哪些不同的感受和變化？——角色、認(rèn)知、問(wèn)題變化

一、晉升代表的意義

1. 過(guò)去工作的肯定

2. 未來(lái)工作的期待——公司、團(tuán)隊(duì)、客戶的期待

3. 未來(lái)工作的方向——去一線、去溝通、去感知

二、新晉升帶來(lái)的角色變化

1. 新崗位賦予的新角色

模型：轉(zhuǎn)型發(fā)展模型

1）團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)者——目標(biāo)分解、用人所長(zhǎng)、過(guò)程管控

2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)親為者——打造標(biāo)桿、典型復(fù)制、團(tuán)隊(duì)進(jìn)化

3）團(tuán)隊(duì)文化塑造者——率先垂范、建立標(biāo)準(zhǔn)、反復(fù)宣導(dǎo)

2. 新角色面臨的挑戰(zhàn)

1）轉(zhuǎn)型的三大問(wèn)題

問(wèn)題一：過(guò)于關(guān)注自身業(yè)務(wù)能力

問(wèn)題二：抓管理焦頭爛額

問(wèn)題三：角色轉(zhuǎn)換延遲，成效慢

2）以史為鑒：新晉管理者極其容易出現(xiàn)的兩個(gè)管理極端及聚焦工作

極端一：奮力充當(dāng)“救火隊(duì)長(zhǎng)”，團(tuán)隊(duì)能力得不到提升

解決方案：樹(shù)標(biāo)桿、復(fù)制能力、流程再造

極端二：期待快成“甩手掌柜”，期待“甩手”，沒(méi)做好“掌柜”

解決方案：親力親為輔導(dǎo)、培養(yǎng)人才梯隊(duì)、流程標(biāo)準(zhǔn)化、授權(quán)機(jī)制

3）新晉管理者聚焦的工作：圍繞崗位和角色，定義團(tuán)隊(duì)發(fā)展主要矛盾

表現(xiàn)：表面勤奮、低水平勤奮、間歇性勤奮、自戀型勤奮

第二講：新晉管理者的雷區(qū)突破

雷區(qū)一：時(shí)間管理不科學(xué)

案例：為何新晉管理者忙到飛？

透視：角色錯(cuò)位、目標(biāo)管理不對(duì)、時(shí)間管理不科學(xué)

解決方案：新晉管理者視角的時(shí)間管理法——時(shí)間管理象限法

雷區(qū)二：角色錯(cuò)位

案例：一次來(lái)自新晉管理者和員工的真實(shí)心理對(duì)話

透視：1）管理者角度——下屬做不好、沒(méi)有得力干將、時(shí)間太緊迫

2）員工角度——領(lǐng)導(dǎo)不信任、總不給機(jī)會(huì)、上級(jí)太完美

解決方案：新晉管理者的工作標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)常態(tài)化、授權(quán)機(jī)制化

雷區(qū)三：向下管理做不好

案例：新晉管理者如何用人所長(zhǎng)？

透視：管理者——挑毛病、和短板較勁、總用一把尺子

解決方案：人才差異化管理策略

雷區(qū)四：向上管理不好做

案例：上級(jí)給的工作壓力太大，如何化危為機(jī)？

透視：1）上級(jí)期望高；2）上級(jí)不安全；3）上級(jí)壓力大

解決方案：洞察需求/管理風(fēng)格、了解上級(jí)痛點(diǎn)、管理預(yù)期

雷區(qū)五：跨部門(mén)溝通各種掉坑

案例：老王不想配合，跨部門(mén)協(xié)作難搞？

透視：1）協(xié)作問(wèn)題——工作推進(jìn)受阻、意見(jiàn)總有分歧、雙方關(guān)系不佳

2）產(chǎn)生原因——利益問(wèn)題、責(zé)任問(wèn)題、信任問(wèn)題

解決方案：三個(gè)“機(jī)制”把控——溝通機(jī)制、聯(lián)誼機(jī)制、目標(biāo)機(jī)制

第三講：新晉管理者高效對(duì)接的三大紀(jì)律

紀(jì)律一：目標(biāo)管理有紀(jì)律，才能口服心服——新任管理者的管理入口

1. 從四個(gè)視角分析目標(biāo)來(lái)源——戰(zhàn)略、行業(yè)、客戶、團(tuán)隊(duì)視角

2. 目標(biāo)管理四層次——公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、人目標(biāo)

3. 目標(biāo)的兩個(gè)界定——真目標(biāo)與假目標(biāo)：SMART原則；大目標(biāo)與小目標(biāo)：kpi與okr

案例分享：用三張表**進(jìn)行目標(biāo)分解

工具：目標(biāo)分解表、客戶分級(jí)管理表、周計(jì)劃/周復(fù)盤(pán)表

模型：平衡計(jì)分卡模型

4. 目標(biāo)管理的五大轉(zhuǎn)化

1）目標(biāo)轉(zhuǎn)化為責(zé)任——員工對(duì)目標(biāo)承諾、公司對(duì)員工承諾

2）責(zé)任轉(zhuǎn)化為計(jì)劃——溝通有關(guān)目標(biāo)設(shè)定背景、難點(diǎn)、障礙；溝通畏難原因、減少顧慮

3）計(jì)劃如何轉(zhuǎn)化為行動(dòng)——5w2h路線圖、監(jiān)督檢查、周例會(huì)（匯報(bào)/反饋/溝通/輔導(dǎo)）

4）行動(dòng)如何轉(zhuǎn)化為結(jié)果——績(jī)效激勵(lì)、行為激勵(lì)（及時(shí)/公開(kāi)/形式）

5）結(jié)果如何轉(zhuǎn)化為能力——復(fù)盤(pán)——回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、解決問(wèn)題

紀(jì)律二：委派要有紀(jì)律，才能指令清晰，落實(shí)到位

1. 工作委派——分身乏術(shù)；鍛煉下屬；提升下屬認(rèn)同感、行動(dòng)有效

探討：委派沒(méi)能推進(jìn)原因

2. 能委派的工作特點(diǎn)——非管理者核心工作、下級(jí)有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、工作難度適中

3. 工作委派——定事選人，委派清晰，后續(xù)反饋激勵(lì)

4. 委派工作說(shuō)五遍——陳述、對(duì)方重復(fù)、詢問(wèn)意義、交待授權(quán)、征求意見(jiàn)

紀(jì)律三：溝通要有紀(jì)律，才能事半功倍

1. 新晉管理者溝通常見(jiàn)問(wèn)題——有溝通無(wú)傾聽(tīng)、無(wú)共振、無(wú)追蹤

2. 造成溝通障礙的關(guān)鍵原因——認(rèn)知不同、利益因素、信任因素

3. 讓團(tuán)隊(duì)溝通事半功倍五大方法

方法一：結(jié)構(gòu)化表達(dá)——結(jié)論先行、點(diǎn)不過(guò)三、換位表達(dá)

角色扮演：如何高效跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作

方法二：深度傾聽(tīng)——聽(tīng)內(nèi)容、聽(tīng)情緒、聽(tīng)需求

角色扮演：聽(tīng)出小李情緒背后的需求

方法三：呈現(xiàn)分歧——確認(rèn)對(duì)方觀點(diǎn)、表達(dá)自己觀點(diǎn)、明確分歧點(diǎn)、征求與交流解決方案

角色扮演：跨部門(mén)溝通呈現(xiàn)不同意見(jiàn)的方式

方法四：尋找交集——出發(fā)點(diǎn)交集、利益交集需求點(diǎn)交集

角色扮演：從下屬利益出發(fā)，引導(dǎo)工作目標(biāo)

方法五：留有余地——問(wèn)題在變化、考慮到下級(jí)的困難和顧慮、未來(lái)需要信任支持

角色扮演：學(xué)學(xué)做政委

總結(jié)：外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行——過(guò)分強(qiáng)調(diào)職權(quán)

第四講：新晉管理者督導(dǎo)的兩大紀(jì)律

紀(jì)律一：輔導(dǎo)下屬有紀(jì)律，才能用人所長(zhǎng)

1. 新晉管理者輔導(dǎo)下級(jí)常見(jiàn)問(wèn)題——輔導(dǎo)變成包辦、過(guò)于心急、成為較勁

2. 輔導(dǎo)員工出現(xiàn)問(wèn)題原因——輔導(dǎo)的太細(xì)、太全、太頻繁

3. 走出輔導(dǎo)誤區(qū)——輔導(dǎo)區(qū)分對(duì)象、區(qū)分階段、區(qū)分場(chǎng)景

4. 新晉管理者輔導(dǎo)下屬的原則

原則一：時(shí)間是*變量

原則二：因材施教是硬道理

原則三：接受輔導(dǎo)無(wú)效

總結(jié)：不同階段下屬的輔導(dǎo)方式不同

紀(jì)律二：節(jié)點(diǎn)檢查有紀(jì)律，結(jié)果才能水到渠成

1. 新晉管理者建立檢查機(jī)制的三個(gè)維度

維度一：針對(duì)員工勝任度，進(jìn)行檢查標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定——抽檢、全檢、復(fù)檢

維度二：針對(duì)不同工作，建立執(zhí)行前、中、后檢查制度

維度三：針對(duì)不同問(wèn)題，設(shè)立三種檢查機(jī)制——匯報(bào)、反饋；會(huì)議、面談；公示、追蹤

2. 收獲團(tuán)隊(duì)信任，學(xué)會(huì)恩威并用，提升團(tuán)隊(duì)整體效能的方法

方法一：學(xué)會(huì)區(qū)分人和事

方法二：學(xué)會(huì)過(guò)程管控

方法三：給予下級(jí)機(jī)會(huì)

方法四：學(xué)會(huì)即時(shí)激勵(lì)

案例：過(guò)程管理如履薄冰，一不小心管理失控

解決方案：三個(gè)體系管控，確**程盡在掌握

第五講：新晉管理者人才管控的三大紀(jì)律

紀(jì)律一：高效激勵(lì)有記錄，才能激活績(jī)效

1. 新晉管理者容易出現(xiàn)的激勵(lì)誤區(qū)——激勵(lì)等于給錢(qián)，忽悠，交易

2. 高效激勵(lì)三大特征——階段性、針對(duì)性、引導(dǎo)性

3. 高效激勵(lì)三大策略

策略一：個(gè)體激勵(lì)——有效開(kāi)展績(jī)效面談的流程

案例：意愿度低的員工，想說(shuō)愛(ài)你不容易

策略二：團(tuán)隊(duì)激勵(lì)——挖掘痛點(diǎn)，制造需求，率先垂范

案例：團(tuán)隊(duì)很佛系，如何挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

策略三：文化激勵(lì)——馬斯洛需求理論深度解讀及因人而異的應(yīng)用

案例：沒(méi)有錢(qián)也能激勵(lì)，畫(huà)餅如何充饑

紀(jì)律二：高效執(zhí)行有紀(jì)律，才能顆粒歸倉(cāng)

研討：1）方向、有目標(biāo)、有計(jì)劃，為什么沒(méi)有結(jié)果？

2）在你看來(lái)哪些因素影響了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

方法一：客戶導(dǎo)向思維模式

方法二：結(jié)果導(dǎo)向思維模式

方法三：用人所長(zhǎng)思維模式

方法四：有效授權(quán)思維模式

方法五：過(guò)程管控思維模式

紀(jì)律三：人才培養(yǎng)有紀(jì)律，才有得力干將

1. 人才培養(yǎng)的三大誤區(qū)和兩大原則

誤區(qū)一：好人等于人才

誤區(qū)二：別人家的人才等于你的人才

誤區(qū)三：現(xiàn)在的人才等于未來(lái)的人才

原則：門(mén)當(dāng)戶對(duì)和情投意合

2. 人才培養(yǎng)的三道關(guān)

**關(guān)：克服團(tuán)隊(duì)平庸

第二關(guān)：充分激活個(gè)體

第三關(guān)：調(diào)整管理風(fēng)格

總結(jié)：如果你培養(yǎng)不出得力干將，你永遠(yuǎn)都無(wú)法升職