線下B2B銷售人員培訓

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在各行各業(yè)的發(fā)展和應用，那么是否就不再需要線下的B2B銷售了呢？答案是否定的！尤其是面向企業(yè)和公共機構(gòu)客戶的大項目、大訂單銷售，線下銷售是永恒的、且不可被替代的。以互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、百度、騰訊為例，公司均設有直銷大客戶部門，提高對戰(zhàn)略客戶的銷售和服務能力。

模塊一：大客戶識別與劃分

1、大客戶定義

2、為什么要拓展終端大客戶？

3、如何識別和劃分大客戶？

4、大客戶有什么價值？

5、大客戶的“珠峰效應”

案例分享：

案例1：某高科技上市公司的大客戶劃分

案例2：某制造業(yè)上市公司的大客戶劃分

現(xiàn)場討論：

1、公司哪些部門和人員在經(jīng)營大客戶？

2、哪些資源聚焦在大客戶？

3、現(xiàn)有的大客戶為公司創(chuàng)造了哪些價值？

4、如何建立大客戶經(jīng)營風險預警機制？

模塊二：銷售漏斗管理

1、如何科學定義大客戶銷售漏斗？

1)P0-“地盤階段”的管理內(nèi)容和重點

2)P1-“銷售線索階段”的管理內(nèi)容和重點

3)P2-“商機階段”的管理內(nèi)容和重點

4)P3-“初步認可階段”的管理內(nèi)容和重點

5)P4-“認可/投標階段” 的管理內(nèi)容和重點

6)P5-“商務階段”的管理內(nèi)容和重點

7)P6-“成交階段”的管理內(nèi)容和重點

2、如何進行“六大銷售重點管理”？

1)商機挖掘管理

2)銷售過程管理

3)銷售的有效性管理

4)銷售人員能力管理

5)銷售人員激勵管理

6)銷售結(jié)果的可預測管理

3、如何識別“三大關鍵用戶”？

1)關鍵用戶一：關鍵決策者（KDM）

2)關鍵用戶二：關鍵影響者（KI）

3)關鍵用戶三：關鍵使用者（KU）

4、如何識別并管理好“五個客戶關系等級”？

1)CR1:“鐵桿”支持者

2)CR2:友善者

3)CR3:中立者

4)CR4:對手“鐵桿”支持者

5)CR5:堅決反對者

案例分享：

案例1：某上市公司的大客戶線索/商機挖掘渠道分享

案例2：某上市公司銷售漏斗管理經(jīng)驗分享

現(xiàn)場討論、練習：

1、不同銷售漏斗階段的管理重點是什么？

2、銷售漏斗的管理價值是什么？

3、是否有明確的周、月、季、年度商機挖掘計劃？

4、商機與月度考核如何掛鉤？

5、如果商機80%都是四季度或明年商機，怎么辦？

6、如何設定商機儲備數(shù)量/金額？

7、請根據(jù)銷售漏斗原理，設計適合自己公司的銷售管理漏斗

模塊三：市場活動策劃與過程公關

1、市場活動的目的

2、如何進行策劃市場活動主題？

3、如何進行目標客戶定位？

4、如何合理控制市場活動規(guī)模？

5、對活動主題演講者要求

6、如何**市場促進商機轉(zhuǎn)化和大項目成交？

7、如何個性化的設計會議禮品？

8、成功銷售與客戶黏著度的關系

案例分享：

案例1：成交“四個億”的樣板客戶經(jīng)驗交流會

案例2：“53戶”*特大型企業(yè)參加的集團客戶峰會

現(xiàn)場討論：

1、市場活動能帶來什么價值？

2、如何策劃能帶來銷售業(yè)績的市場活動？

3、邀請大客戶領導參會的困難點有哪些？有哪些成功經(jīng)驗和技巧？

4、各級管理者在大客戶邀請上扮演哪些角色？

5、如何**市場活動挖掘有效商機并轉(zhuǎn)化為成交客戶？

6、市場活動的演講者應具備哪些能力？

模塊四：大客戶突破“十大”技巧

1、拜訪陌生客戶前要做哪些準備？

2、如何回答客戶的問題？

3、如何向客戶提問？

4、傾聽、提問與贊美的技巧？

5、送禮的學問？

6、如何宴請大客戶？

7、如何在公司完美地接待客戶？

8、如何安排客戶參觀樣板客戶？

9、如何修煉“軟腰”的功夫？

10、如何做到顧問式銷售？

案例分享：用友、金蝶、IBM、星徽精密、夢百合案例

現(xiàn)場討論：

1、完整、標準的銷售工具的價值？

2、如何進行知識和能力的有效復制？

3、如何低成本、低風險突破商務關系？

4、銷售人員如何做到顧問式營銷？

5、*銷售人員有什么特征？

模塊五：成功大客戶銷售的職業(yè)化修煉

1、你到底為什么選擇做銷售？

2、大客戶銷售的“十大”困難和挑戰(zhàn)

3、從“五個”方面測試你想成為*銷售的決心

4、成功大客戶銷售人員的“十項”修煉

5、Top Sales的“六大”特征

6、業(yè)績差的銷售人員“十三”個自我反省

案例分享：

案例1：非常的勤奮與堅持的學習（臺灣*銷售經(jīng)理）

案例2：*銷售從“軟腰”開始（北京*客戶經(jīng)理）

案例3：頂住被“解雇”壓力永不放棄（北京*客戶經(jīng)理）

案例4：一周只能陪太太吃1次飯（IBM北京銷售經(jīng)理）

案例5：超級勤奮的*職業(yè)經(jīng)理人（前微軟中國區(qū)總裁）

現(xiàn)場討論:

1、我到底為何選擇做銷售？我想成就什么？

2、當我丟掉一個大客戶/項目的時候是否會“難過落淚“？

3、找出自己做大客戶的三個*的困難或挑戰(zhàn)？我的行動計劃是什么？

模塊六：競爭分析與策略制定

1、競爭對手識別

2、競爭對手SWOT分析

3、與競爭對手對標的六個維度

4、如何制定競爭策略？

5、需要思考的問題：

1)正在拓展的大客戶項目的競爭對手是誰？

2)競爭對手的客戶經(jīng)理叫什么名字？

3)對手的客戶經(jīng)理拜訪這個大客戶多少次？

4)對手的哪些領導拜訪過這個大客戶？

5)對手有哪些樣板客戶，客戶評價如何？

6)對手在哪些細分市場做的好，市場占有率？

7)競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢是什么？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司與競爭對手“對標”案例

案例2：某上市公司分公司大量替換競爭對手客戶案例

現(xiàn)場討論、練習：

1、描述企業(yè)1-3個主要競爭對手？

2、簡單描述競爭對手的市場份額？要有數(shù)據(jù)

3、分析你的競爭優(yōu)勢（例如：研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、客戶關系、服務能力、市場覆蓋度、營銷能力、持續(xù)滿足客戶需求的能力)？

4、針對每個競爭對手，描述出相應的競爭策略？

模塊七：大客戶投標管理

1、標書發(fā)出的時機

2、如何制作投標書及注意事項

3、評分標準及評標專家管理

4、講標過程及公示前管理

5、投標危機或失敗管理

案例分享：

案例1：某上市公司大項目投標無效案例

案例2：某上市公司大項目投標危機管理案例

案例3：某上市公司投標失敗后成功翻盤案例

現(xiàn)場練習/后續(xù)作業(yè)：

1、制作出相對標準的各類投標資料（公司各類資質(zhì)，財務報表，樣板客戶資料，公司介紹、產(chǎn)品和技術(shù)資料，服務標準，商務資料等）；

2、針對不同競爭對手，制定投標評分標準；

3、投標現(xiàn)場的“評委”常見問題和答案；

4、投標前、投標過程中、投標后的標準動作、流程和操作規(guī)范；

5、投標現(xiàn)場的各類風險識別及對策。

模塊八：大客戶商務談判技巧

1、談判的概念

1)一般性、專門性與外交性談判

2)競爭型、合作型與雙贏型談判

2、大項目商務談判前要做哪些準備？

1)談判準備環(huán)節(jié)要考慮的因素

2)談判前目標設定和退路設計

3、大項目商務談判的三大策略

1)開局策略

2)中期策略

3)后期策略

4、大項目商務談判的“三個”階段

1)“開場階段”談判技巧

2)“中場階段”談判技巧

3)“收場階段”談判技巧

5、大項目商務談判中的注意事項

1)如何識別留有余地的彈性語言

2)如何識別威脅、勸誘性的語言

3)哪些語言會傷面子和自尊

4)說服要注意的六個方面

5)容易取得對手信任的溝通技巧

案例分享：

案例1：某*企業(yè)大項目商務談判案例分享

案例2：某民營上市公司大項目商務談判案例分享

案例3：某公共機構(gòu)大項目商務談判案例分享

模塊九：銷售人員薪酬與績效管理

1、銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設計

2、銷售人員績效指標庫設計

3、銷售代表及管理者的績效方案設計

4、績效指標的SMART原則

5、績效管理的誤區(qū)

6、管理者的一周時間分配

7、遠期商機無、近期商機少的管理

8、業(yè)績嚴重落后的應對措施

9、為什么要狠抓“工作日志”管理

10、銷售管理者應扮演的角色

11、如何面試銷售代表/銷售管理者？

12、為什么培訓沒有效果？

13、多數(shù)國內(nèi)企業(yè)管理者的軟肋

14、外企基層員工有什么特點？

15、到底什么是好的管理？

案例分享：

案例1：某制造業(yè)上市公司銷售團隊薪酬及績效方案分享

案例2：某高科技上市公司銷售團隊薪酬與績效方案分享

案例3：試用期銷售代表及試用期銷售經(jīng)理的績效管理案例分享

現(xiàn)場練習：

1、現(xiàn)場設計銷售代表的月度績效考核方案

2、現(xiàn)場設計銷售管理者的季度績效考核方案