績效考核過程中遇到的困惑有以下幾方面：

1、需不需要績效考核

企業(yè)里的職工對需不需要績效考核、績效考核究竟要解決什么、要達(dá)到什么目的有不同的理解。有的認(rèn)為績效考核是衡量個人業(yè)績的優(yōu)秀工具，有的認(rèn)為是企業(yè)職能部門沒事找事干，有的認(rèn)為是企業(yè)尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊，有的認(rèn)為沒有績效考評照常生產(chǎn)，績效考核是多余的。因此大多數(shù)職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開展績效考核工作。從企業(yè)方面來講，沒有具體的數(shù)據(jù)表明實施績效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對績效考核也有許多的疑惑。

2、績效考核關(guān)注個人績效

從目前對績效考核的實施來看，應(yīng)該說更強(qiáng)調(diào)考核個人的績效完成情況。但是，從績效分類來看，績效不僅有個人的績效、還有組織績效、團(tuán)隊績效。如果只是強(qiáng)調(diào)個人的考核情況，會容易引起職工的焦慮，操作不當(dāng)會嚴(yán)重影響職工的積極性。另外，過分關(guān)注個人績效和獎勵會淡化了職工的合作意識和團(tuán)隊精神，會出現(xiàn)職工與職工之間的惡性競爭，在這樣的氛圍下，將會“培育”出只顧自己出風(fēng)頭、搶業(yè)績、爭獎金的人，這十分不利于團(tuán)隊工作。

3、把績效考核當(dāng)成填表游戲

應(yīng)該說，績效考核被定位于了解、掌握職工的工作情況，從**勵、選拔優(yōu)秀職工的一個工具，這是它的使命，也是企業(yè)高層管理者的初衷。但是在績效考核實際運用過程中卻遇見了頗為尷尬的情況。職工對考評有抵觸情緒，害怕自己的成績不好，直接牽涉到收入、面子、前途，所以職工之間在績效互評上往往給自己的同事打高分，同時在事前也暗示對方要“以禮相待”。

4、缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

一個企業(yè)能否發(fā)展往往依賴于有沒有明確的戰(zhàn)略。但是，企業(yè)卻沒有從戰(zhàn)略這個高度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系。如指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持，沒有有效地分解;上級與下級、部門與部門、部門與職工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。尤其是部門與部門之間、部門與職工之間指標(biāo)脫節(jié)。在多數(shù)情形下，工藝上的前一個程序并沒有考慮到下一個程序的指標(biāo)，職工也沒有自發(fā)地認(rèn)識到自己工作好壞與部門指標(biāo)的關(guān)系。這樣，大多數(shù)部門、職工仍在各自為戰(zhàn)地開展工作，這是其一。其二，指標(biāo)設(shè)計存在以下問題：一是考核內(nèi)容被設(shè)成一個模塊，什么崗位都適用，這樣很容易造成關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的缺失。二是考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，如僅從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考評。三是定量與定性指標(biāo)的設(shè)置。在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營部門及一線職工的定量指標(biāo)是較容易設(shè)置的，關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況也是可測的。但是在一般事務(wù)性管理崗位，是選擇用定量或定性指標(biāo)去衡量職工工作是個難題，也是容易引起爭執(zhí)的問題。

5、職工個人回報不能與績效掛鉤

目前，企業(yè)有些部門設(shè)立了績效獎金，以此鼓勵績效業(yè)績好的職工。但是，企業(yè)在職工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆是在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮對職工的激勵作用。面對績效獎金問題，企業(yè)仍舊采取兩種辦法：一是大鍋飯，人人都有;二是憑主觀給予。和領(lǐng)導(dǎo)日常接觸較多的或是領(lǐng)導(dǎo)感覺重要的崗位的職工，晉升機(jī)會或獎金可能得到更多，而平時績效水平較好，與領(lǐng)導(dǎo)接觸機(jī)會少的職工則得不到應(yīng)有的回報。這種做法，使職工個人的回報并沒有與績效掛鉤，會挫傷職工積極性。

6、無法克服的誤差

在績效考核理論中一直強(qiáng)調(diào)誤差的存在，不得不承認(rèn)在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終。績效考核的誤差主要有以下幾種：

①考評指標(biāo)理解誤差。這是由于考官對考評指標(biāo)理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差，同樣一個職工，甲考官可能會選“優(yōu)秀”，乙考官可能會選“合格”。

②近期誤差。由于人們對**近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考官往往會根據(jù)被考評人近一兩個月的表現(xiàn)來評判他一個季度或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。

③個人偏見誤差?？脊傧矚g或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生或好或壞的影響?？脊偻鶗o自己喜歡或熟悉的人較高的評價，而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差?！妒勘粨簟分行卤S三多下火車時被周圍的環(huán)境嚇得舉起了雙手，這一幕恰好被鋼七連連長高城看見。高城**瞧不起的就是膽小當(dāng)俘虜?shù)娜耍叱怯纱藢υS三多產(chǎn)生了惡感，很久以后才改變了對許三多的看法，認(rèn)同他是個優(yōu)秀的士兵。這個問題說明了什么?說明了當(dāng)考官對某人有偏見時很難對他有客觀全面的評價。

7、注重考核，缺乏溝通

目前，在企業(yè)有的部門績效考核中存在只注重考核，缺乏溝通的現(xiàn)象。應(yīng)該看到，如果失去溝通，績效考核就失去了它本來的意義。績效溝通，不僅僅是指績效考核完成之后的績效反饋，而且指在績效考核的整個過程中，管理人員能和職工共同探討工作進(jìn)展情況、完成工作潛在的障礙和問題，可能解決問題的措施等等。但遺憾的是，在實施績效考核時，企業(yè)對評分、獎勵給予了更多的關(guān)注，忽視了對職工的績效溝通。職工不知道自己工作是否得到了承認(rèn)，不知道自己工作是否有值得改進(jìn)的地方。

解決績效考核過程中遇到的難題和困惑采取的方法：

1、取得高層的支持，由點及面推廣

績效考核是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，單憑一個部門不足以推動整個企業(yè)的績效考核的實施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。要在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。其次，績效考核是一個工具，不能指望它在短時間內(nèi)立竿見影。可以先由某幾個部門試點，總結(jié)經(jīng)驗后再推廣。在實施績效考核過程中，對暴露出的重大問題要改良、完善。

2、確定合適的指標(biāo)

應(yīng)該說，績效指標(biāo)的設(shè)置一直是個難點，確定考核指標(biāo)應(yīng)遵循的思路有三點：一是要做崗位分析評價。二是生產(chǎn)、經(jīng)營等部門及一線職工的考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)不能缺少。盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。比如，對一線生產(chǎn)職工可考核其工作數(shù)量、質(zhì)量、效率;企業(yè)里承擔(dān)研究課題的技術(shù)人員，可考核其項目管理、課題研發(fā)。三是一般管理崗位工作的指標(biāo)不宜完全用定量指標(biāo)考核，比如對企業(yè)各單位綜合科工作人員進(jìn)行績效考核，綜合科的工作是很繁雜的，如傳遞文件、上報各種材料、管人事工資、與相關(guān)單位協(xié)調(diào)等等。

值得注意的是，無論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)設(shè)置應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核成本的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比;考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，含義清楚、不能隨意解釋。

3、加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)，適時溝通、獎勵

績效考核的設(shè)置初衷并不是企業(yè)對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了制造職工間巨大的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強(qiáng)考核者的相關(guān)知識培訓(xùn)工作，讓考核者正確理解評價標(biāo)準(zhǔn)，了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題，避免出現(xiàn)考核誤差。當(dāng)然，企業(yè)在進(jìn)行績效考核工作時，要做到及時溝通，主管要及時與下屬就工作情況的進(jìn)展進(jìn)行溝通，主管要掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。對績效業(yè)績好的職工要適時獎勵。

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項目方法論背景

無論你是作為外部專家還是內(nèi)部專職做企業(yè)的績效改進(jìn)工作，一定是為組織改進(jìn)結(jié)果，也就是說績效就等同于結(jié)果。

結(jié)果怎么描述？

在三個層面上我們都應(yīng)該去描述。

比如說在組織層面里面，結(jié)果領(lǐng)域是市場份額，流程層面里面就是接收訂單的時間，崗位層面就是未完成的訂單表單的數(shù)量。

那我們的成果差距是什么呢？

當(dāng)前的成果是38%、30天和13%，未來理想的結(jié)果應(yīng)該是60%、5天和0。

這就是“流程績效改進(jìn)師”的工作目標(biāo)和有效工作的價值。

那么，作為流程績效改進(jìn)工作是不能僅僅依靠經(jīng)驗，績效咨詢要遵循系統(tǒng)的一套流程套路來為企業(yè)服務(wù)。

這個流程就是我們講的項目過程、項目流程。這個流程就是結(jié)果改進(jìn)流程，叫RIP，是結(jié)果改進(jìn)流程的一個標(biāo)準(zhǔn)板。

流程績效咨詢，或者叫組織績效的咨詢，是要遵循一個流程系統(tǒng)方法來進(jìn)行。

同時績效分析是流程績效咨詢的核心。就是你要去做績效的分析，開始的第 一階段和第二階段，績效的差距分析非常非常重要，這是我們做績效咨詢的核心。

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鄭吉威——企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)專家

清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA總裁班客座教授

中國策劃專家委員會研究員

煜林商學(xué)院客座教授

鄭吉威，企業(yè)“效能管理系統(tǒng)”創(chuàng)始人，企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)專家。大連京東企業(yè)管理服務(wù)有限公司合伙人。大連愛多多商務(wù)服務(wù)有限公司、大連愛多多文化傳媒有限公司創(chuàng)始人，清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA總裁班客座教授,煜林商學(xué)院客座教授、中國策劃專家委員會研究員。

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