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績效考核過程的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個過程如何實施及應(yīng)注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實踐操作和相關(guān)問題的反饋，認為績效考核的實施過程主要包括五個主要環(huán)節(jié)，即：定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績效輔導(dǎo)、考核評價、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進行逐一探討。

一、定績效目標(biāo)-員工參與

1、關(guān)于績效目標(biāo)的理解

所謂績效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源(時間、金錢和能量)，并且激發(fā)為達到目標(biāo)而做的行動計劃準(zhǔn)備。而員工個人績效目標(biāo)又于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即**一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，**后到個人目標(biāo)。而個人績效目標(biāo)的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，**后分解到月度計劃。

2、目標(biāo)制訂方法

1) 根據(jù)組織戰(zhàn)略進行分解出本部門的主要目標(biāo);

2) 基于本部門的目標(biāo)，明確個人的崗位職責(zé)使命，即個人承擔(dān)的工作任務(wù);

3) 依據(jù)個人工作任務(wù)制訂工作計劃;

4) 按照SMART從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo));

3、操作提示

為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。首先，對于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個人績效目標(biāo)的傳承，同時，對于個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會更加努力實現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個有價值的任務(wù)、在團體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。

目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標(biāo)的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功。

二、定標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則

設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評價績效目標(biāo)達成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)，SMART原則是**常用的區(qū)分一個標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計算的。

同時，我們還應(yīng)注意，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

另外，我們在制定標(biāo)準(zhǔn)的時候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。

三、績效輔導(dǎo)-重在改進提升

1、績效輔導(dǎo)的理解

績效輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時**長、**關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法;另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。

2、意義

對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的;同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。

對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能;同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標(biāo);以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

**后，在績效輔導(dǎo)的過程中，對于員工的突出貢獻和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚將極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。

四、考核評價-以事實為依據(jù)

在進行績效評價時，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達成狀況進行自評，員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工進行評價。

這里應(yīng)注意的一點是，主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實，或把**另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進行評價。常見的評價方式包括：工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標(biāo)管理法、強制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有**的績效評價工具，只有**適合本企業(yè)實際的工具。

有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準(zhǔn)確性，而后者尤為重要。

五、考核結(jié)果反饋與面談-重在改進

1、操作方法

就考核結(jié)果雙方進行面談溝通，也就是說對于考核分?jǐn)?shù)的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認為說得有道理分?jǐn)?shù)是可以改的，**終要達成績效考核結(jié)果意見的共識，員工對于自己的考核結(jié)果表示認可后簽字確認。通常，反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為;依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見和推斷?？傊?，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。

2、績效結(jié)果反饋面談的步驟

1) 面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，也就是要求主管在績效面談前一定要進行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結(jié)果，還要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。

2) 面談過程控制。首先，主管應(yīng)當(dāng)在開始的時候花一點時間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會有助于消除雙方的緊張情緒，同時也便于雙方控制面談的進程;其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調(diào)動對方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對抗與沖突的發(fā)生。主管應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認清差異的所在。

3) 確定績效改進計劃。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，對于達成的共識應(yīng)當(dāng)及時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關(guān)注和提高的地方，對下一階段績效重點和目標(biāo)進行了計劃。面談結(jié)束后，雙方要將達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對于達成共識的下期績效目標(biāo)也要進行整理，形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)日常績效考核實施流程

  

我們的服務(wù)對象：

公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各部門經(jīng)理及薪酬、崗位和績效相關(guān)管理人員

部分老師介紹：

鄭吉威——企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)專家 清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA總裁班客座教授 中國策劃專家委員會研究員 煜林商學(xué)院客座教授 鄭吉威，企業(yè)“效能管理系統(tǒng)”創(chuàng)始人，企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)專家。大連京東企業(yè)管理服務(wù)有限公司合伙人。大連愛多多商務(wù)服務(wù)有限公司、大連愛多多文化傳媒有限公司創(chuàng)始人，清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA總裁班客座教授,煜林商學(xué)院客座教授、中國策劃專家委員會研究員。

胡斌——資深人力資源咨詢師 資深人力資源咨詢師、職業(yè)素養(yǎng)與管理技能提升領(lǐng)域資深培訓(xùn)師，獲得英國曼徹斯特大學(xué)人力資源認證。 曾擔(dān)任金山、科寶博洛尼、頂新國際、遠大等知名企業(yè)高級管理崗位。 胡斌先生作為專業(yè)培訓(xùn)師具有數(shù)百家企業(yè)，數(shù)千小時的培訓(xùn)經(jīng)驗。胡斌先生的培訓(xùn)以務(wù)實風(fēng)格見長，運用十多年來在不同企業(yè)的管理經(jīng)驗，以生動活潑的方式在課堂上與學(xué)員分享經(jīng)驗。

陳勇——實戰(zhàn)派企業(yè)成長管理專家 擅長領(lǐng)域： [綜合人力] [績效管理] 陳勇老師，天元鴻鼎咨詢集團首席顧問，實戰(zhàn)派企業(yè)成長管理專家。曾在全球500強美資公司、中外合資企業(yè)擔(dān)任總監(jiān)、董事總經(jīng)理，并任清華大學(xué)、北京大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等知名學(xué)府的EMBA總裁班課程教授。 陳老師主講公開課和內(nèi)訓(xùn)多達三百余場，具有二十多年管理實踐、管理咨詢

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