嚴(yán)小云打造鐵軍團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)

“阿里鐵軍”誕生于阿里早期，在阿里發(fā)展的關(guān)鍵期，用腳步為阿里刻下了每一位客戶。

“阿里鐵軍”不僅為阿里的后期發(fā)展奠定了堅(jiān)厚基礎(chǔ)，還培養(yǎng)出了大半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的“CXO”，如滴滴CEO程維、美團(tuán)前COO干嘉偉、大眾點(diǎn)評(píng)前COO呂廣渝等，是被馬老師評(píng)價(jià)為“**有阿里味兒”的一群人。

●一支如此彪悍、如此具有超強(qiáng)執(zhí)行力的隊(duì)伍是如何塑造出來(lái)的?

●他們強(qiáng)大的銷售能力來(lái)自何處?他們鐵一般的團(tuán)隊(duì)凝聚力來(lái)自何處?

●在“鐵軍”崛起的背后，又蘊(yùn)藏著怎樣的秘密?

針對(duì)此問(wèn)題，阿里十年陳、原阿里巴巴中國(guó)事業(yè)部大區(qū)總經(jīng)理嚴(yán)小云老師將與您一起在三天兩夜的《鐵軍軍長(zhǎng)訓(xùn)練營(yíng)》線下課中解密。

本課程系統(tǒng)地從選人、用人、育人、留人、汰人和團(tuán)隊(duì)建設(shè)6個(gè)維度講解了阿里巴巴人才培養(yǎng)和鐵軍打造的精髓，全面講解阿里鐵軍的人才復(fù)制方法，幫助學(xué)員理清鐵軍打造的底層邏輯，解決業(yè)務(wù)人員自驅(qū)力的問(wèn)題。

詳細(xì)拆分阿里鐵軍如何定目標(biāo)、追過(guò)程，從而拿到業(yè)績(jī)結(jié)果的整套流程與方法工具，幫助企業(yè)打造像阿里一樣的鐵軍團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增。

一． 績(jī)效體系設(shè)計(jì)

眾所周知，阿里巴巴一直以KPI來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。

近幾年因?yàn)楣雀瑁€有一種新的管理辦法在國(guó)內(nèi)漸漸流行起來(lái)，那就是OKR。

但是OKR真的比KPI更先進(jìn)嗎？

其實(shí)這兩者本質(zhì)上都是目標(biāo)管理的一個(gè)工具，主要區(qū)別只是前 者是自下而上進(jìn)行管理，后者是自上而下進(jìn)行管理。

公司是用 KPI 還是 OKR 進(jìn)行績(jī)效管理，主要取決于公司內(nèi)部員工的成熟度、企業(yè)文化和業(yè)務(wù)性質(zhì)。

阿里這么多年一直用 KPI，而且運(yùn)用得很好，因?yàn)榘⒗镌诖罱?jī)效體系的時(shí)候，一直都很清楚阿里做的是績(jī)效管理，而不僅僅是績(jī)效考核。

如何**績(jī)效管理來(lái)驅(qū)動(dòng)員工提升業(yè)績(jī)呢？

阿里在設(shè)計(jì)的時(shí)候，就提出了“同崗不同級(jí)，同級(jí)不同薪”的員工晉升發(fā)展規(guī)劃，給員工展現(xiàn)了清晰的發(fā)展路徑、明確的任職要求、透明的晉升機(jī)制。

在這一模塊內(nèi)容中，嚴(yán)小云老師將詳細(xì)講解傳授阿里設(shè)計(jì)該套績(jī)效管理模式背后的底層邏輯與方法論。其后，請(qǐng)?jiān)谧鶎W(xué)員根據(jù)嚴(yán)老師所授內(nèi)容，結(jié)合自己公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)自己所在部門新的，更為合理的績(jī)效模式，并給予點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)。

二． 目標(biāo)管理

（一） 樹(shù)目標(biāo)

在目標(biāo)管理中，樹(shù)目標(biāo)的時(shí)候思維和出發(fā)點(diǎn)很重要。

核心就要在員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間建立利益、情感和理想上的強(qiáng)鏈接。

即使是公司里一個(gè)毫不起眼的小螺絲釘（員工），也要把公司的使命愿景宣講到位，讓他了解公司所做的事情的價(jià)值和意義，也要讓他知道自己在其中的角色和作用，感受到自己對(duì)于公司的重要性與被需要性，從而激發(fā)員工對(duì)公司和團(tuán)隊(duì)的使命感及自身工作積極性。

（二） 定目標(biāo)

行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行前，確定清晰目標(biāo)只占整個(gè)目標(biāo)落地過(guò)程的1%，但這1%卻能夠影響后面 99%的執(zhí)行，所以在【定目標(biāo)】時(shí)，一定要把目標(biāo)詳細(xì)分解到月、周、日，而 一個(gè)好的目標(biāo)不光符合SMART原則，還要符合 NASA 原則——

Number（數(shù)字）

Analyze（分析）

Strategy（策略）

Action（行動(dòng)計(jì)劃）

（三） 盯目標(biāo)

為了保證員工能夠達(dá)成目標(biāo)，在過(guò)程中 leader 隨時(shí)跟進(jìn)目標(biāo)進(jìn)展也很重要。

“任務(wù)規(guī)劃表”、 “黃金時(shí)間表”“3 報(bào) 4 會(huì)”其實(shí)都是我們盯目標(biāo)的一種工具。

三． 過(guò)程管理

（一） 3盯3到

3到指的是我們盯過(guò)程一定要 到人，到事、到天。

盯過(guò)程只有到人、 到事、到天了，你才知道具體目前團(tuán) 隊(duì)什么情況了，接下來(lái)應(yīng)該怎么做。

3盯指 盯數(shù)據(jù)、盯細(xì)節(jié)、盯因由。

3盯3到一定是環(huán)環(huán)相扣，互相關(guān)聯(lián)的。

就像我**看一個(gè)團(tuán)隊(duì)中一個(gè)銷售的聯(lián)系小記，可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)銷售的問(wèn)題，同時(shí)**這個(gè) 銷售的問(wèn)題，我可以推測(cè)出這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)主管在管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的問(wèn)題，從下至上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，再?gòu)纳现料轮笇?dǎo)、解決問(wèn)題。

這就是我剛剛說(shuō)的我們 leaer 畢竟經(jīng)歷是有限的，我們要學(xué)會(huì)盯過(guò)程的時(shí) 候從一個(gè)點(diǎn)觀察到面，從一個(gè)細(xì)節(jié)觀察到全貌。從點(diǎn)開(kāi)始盯，從面開(kāi)始解決問(wèn)題。

（二）3報(bào)4會(huì)

3報(bào)4會(huì)，其實(shí)是我們管理者建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)成 員間的主動(dòng)反饋機(jī)制。阿里的 3 報(bào)指的是日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)，4 會(huì)指的 是早會(huì)，晚會(huì)，周會(huì)，月會(huì)。

3 報(bào)是幫 leader 及時(shí)跟進(jìn)和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫下級(jí) 提升能力和提高效率的工具。

4 會(huì)是 leader 幫助員工“倒垃圾、輸養(yǎng)分、做 總結(jié)、落行動(dòng)”的工具。

過(guò)度頻繁冗長(zhǎng)的會(huì)議也會(huì)引起員工的逆反心理，所以 leader開(kāi)4會(huì)的時(shí)候，也要抓住重點(diǎn)，提升會(huì)議效率。

四． 團(tuán)隊(duì)管理

（一）團(tuán)隊(duì)在我

作為 leader，無(wú)論管的是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)大部門乃至大事業(yè)群，我們做的管理工作不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人讓他們完成接受到的任務(wù)，而是帶領(lǐng)那些和你有共同信念的人，一起揮灑汗水和熱血，共同完成一份事業(yè)。

所以當(dāng)你轉(zhuǎn)變角色從一線員工成為團(tuán)隊(duì) leader的時(shí)候，心態(tài)和崗位角色認(rèn) 知也要隨之轉(zhuǎn)變，不僅僅是要自己成功，還要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。

（二）增值員工

要想集齊一幫和自己打天下的人不是件容易事，很多企業(yè)老板和高 管也一直把缺人掛在嘴邊。

其實(shí)大部分的公司招不到人，不是市面上沒(méi)有人，而是不知道自己想要的人究竟是什么樣子的。

也是因此，在日常工作中才會(huì)不停的有人員流失，陷入 【招人-開(kāi)人】的不良循環(huán)中，然而團(tuán)隊(duì)始終沒(méi)有提升。

針對(duì)員工的選、用、育、留、養(yǎng)、 汰，嚴(yán)老師總結(jié)了一整套體系化結(jié)構(gòu)化知識(shí)內(nèi)容。

培養(yǎng)人，先要培養(yǎng)他正確的思維（THOUGHT），當(dāng)他思維正確后，我們?cè)俳趟鞣N的技巧和方法 (METHOD)，**后**一個(gè)系統(tǒng)(SYSTEM)來(lái)完善。 以戰(zhàn)養(yǎng)兵，借假修真，幫他把思維和技巧方法融會(huì) 貫通，再以系統(tǒng)制度來(lái)進(jìn)行保障。

（三） 帶出味道

團(tuán)隊(duì)文化一方面一定是受 leader 個(gè)人風(fēng)格影響，另一方面文化一定是為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)準(zhǔn)備的。Leader 要了解什么是團(tuán)隊(duì)文化，自己想要的是什么樣的團(tuán)隊(duì)文化。比如鐵軍團(tuán)隊(duì)主要施行的是軍紀(jì)嚴(yán)明、言出必踐的軍隊(duì)文化，還有溫暖的家文化、敏而好學(xué)的學(xué)校文化…… 團(tuán)隊(duì)文化又要如何打造，如何推動(dòng)生產(chǎn)力的提升？

嚴(yán)老師將 從 【制度層、管理層、行為感知層】給同學(xué)層層剖析。

管理層——團(tuán)隊(duì)文化就是 LEADER 的一言一行，所以言傳身教、日常滲透、防微杜漸很重要！每一次的表?yè)P(yáng)/批評(píng)，每個(gè)人晉升/辭退的人事變動(dòng)，都是給下屬做思想團(tuán)建的機(jī)會(huì)。

制度層——團(tuán)隊(duì)文化在制度層面的**體現(xiàn)，就是績(jī)效體系的科學(xué)合理性。普通員工的績(jī)效考核模式為【業(yè)務(wù) 50%+價(jià)值觀 50%】雙軌制考核，管理層的績(jī)效考核為【業(yè)務(wù) 40%+團(tuán)隊(duì) 30%+策略 30%】的433考核模式。

很多人會(huì)以為價(jià)值觀考核很模糊，很難界定其具體分?jǐn)?shù)，所以阿里就把價(jià)值觀做了量化，每一分都有對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，想要拿高分，必須要有實(shí)際案例來(lái)進(jìn)行舉證說(shuō)明。

行為感知層——我們常說(shuō)阿里巴巴是一家文化驅(qū)動(dòng)型的公司，為什么阿里文化做得那么深入人心？除了管理層和制度層的推動(dòng)，在日?；顒?dòng)中我們也做到了【文化可視化、文化案例化、儀式固定化】。每一處的裝修、每一個(gè)節(jié)日、每一次活動(dòng)，都是很好的團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)和推動(dòng)。