戰(zhàn)略落地系統(tǒng)構(gòu)建培訓(xùn)

組織能力，是一個團隊施展才能的秘密武器。它是團隊與競爭對手的差距，是為客戶創(chuàng)造價值的獨特能力。沒有組織能力的支持，再高明的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也將成為空中樓閣，無法真正實施落地。比如說，阿里巴巴多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要具備突破創(chuàng)新的組織能力；戴爾的定制模式則需要快速、靈活的組織機構(gòu)；而豐田的JIT管理則依賴于高質(zhì)量和低成本的組織能力。商業(yè)設(shè)計的外在魅力是顯性曲線，而組織能力發(fā)展則隱藏在不為人知的隱性曲線中，是企業(yè)生命力的關(guān)鍵所在。兩者相輔相成，共同鑄就成功之道。

隱性曲線的珍貴之處在于不能簡單抄襲，只能借鑒。它也是許多組織變革失敗的主要原因之一。馬云曾說過：阿里的成功不僅僅是他個人的成功，更是機制和體系的勝利。作為一名管理咨詢專家，我在過去十年中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)更注重業(yè)務(wù)曲線的發(fā)展，而對于組織曲線卻付之不聞。結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)組織能力的嚴(yán)重不足，團隊之間的協(xié)作性弱，團隊成員缺乏主動性。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者常常扮演起救火隊員的角色，無法發(fā)揮出團隊?wèi)?yīng)有的戰(zhàn)斗能力。

本課程旨在揭示組織管理的本質(zhì)和不同層次。以華為、阿里巴巴、騰訊、平安等企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和創(chuàng)新實踐為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段，以提升組織能力為主線進行剖析。我們將深入探討不同階段和場景下的組織能力如何發(fā)揮作用？如何積極發(fā)展以實現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理所需的組織能力、培育土壤和人才？在理論關(guān)鍵概念的支持下，結(jié)合大量實際案例分享和小組研討，我們將幫助學(xué)員建立起具有全新視野的學(xué)習(xí)體驗，從而更好地解讀戰(zhàn)略并實現(xiàn)系統(tǒng)化的落地構(gòu)建。

第 一 講：BLM規(guī)劃篇——戰(zhàn)略有效落地從高質(zhì)量規(guī)劃開始

小故事：經(jīng)營二種思維-創(chuàng)新與系統(tǒng)

一、找準(zhǔn)戰(zhàn)略支點、撬動業(yè)務(wù)高增長

分享：戰(zhàn)略差異化成功與失敗的案例

1、戰(zhàn)略是取舍的藝術(shù)

2、春秋航空差異化定位

3、一個完整的戰(zhàn)略-明茨伯格5PS

4、前瞻思考、聚焦資源、飽和攻擊

二、BLM模型之差距分析

案例：華為的壓強原理以及農(nóng)村包圍城市

1、機會差距和業(yè)績差距

2、戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)

1）增長多少

2）在哪里長

3）怎么增長

3、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)常見不足

1）差距分析不透-有哪些不足？

2）增長機會不清-機會在哪里？

3）管理、增長路徑不明-突破站、攻堅戰(zhàn)是什么？

案例：某企業(yè)規(guī)劃質(zhì)量不高的典型問題

思考：面對未來3-5年的業(yè)務(wù)發(fā)展，識別目前業(yè)務(wù)上存在的關(guān)鍵業(yè)績或機會差距

三、BLM模型之市場洞察

方法：五看

1、看行業(yè)/趨勢

2、看競爭-

3、看客戶

4、看自己

5、看機會

工具：PEST和SWOT

小組研討：學(xué)員現(xiàn)身說法，運用“五看”模型

四、戰(zhàn)略意圖（三板斧）

1、使命愿景

2、3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)

3、首年目標(biāo)

思考：明確公司的*目標(biāo)（公司愿景）、戰(zhàn)略目標(biāo)（未來3-5年）和2022年業(yè)務(wù)目標(biāo)

五、創(chuàng)新焦點

1、探索和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合和增長機會點

2、探索和發(fā)展創(chuàng)新模式以獲取競爭優(yōu)勢

3、謹(jǐn)慎地進行投資和資源分配以獲取*價值

思考：明確我們的業(yè)務(wù)組合

六、業(yè)務(wù)設(shè)計

1、客戶選擇

2、價值主張

3、價值獲取

4、業(yè)務(wù)范圍

5、價值增值

6、風(fēng)險管理

七、不同發(fā)展階段企業(yè)六道坎

小組研討：公司競爭性定位及配稱-20分鐘，小組發(fā)言5分鐘/組

分析：戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)及常見問題

八、增長機會點及常見分析工具

1、增長機會：先數(shù)出機會，再設(shè)定目標(biāo)

公式：營銷生產(chǎn)力+產(chǎn)品競爭力+組織活力

2、增長不明的原因：缺乏原因分析、機會洞察和識別方法

3、優(yōu)化提升戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量三步曲（剝洋蔥-樹典型-解麻雀）

小組研討：本企業(yè)戰(zhàn)略差距、機會、路徑現(xiàn)狀不足及建議

第二講：經(jīng)營篇——經(jīng)營分析會不是走過場而是打勝仗

一、經(jīng)營分析會問題解析

1、匯報會排排坐輪流匯報：刷微信

2、不解決問題，無提問及挑戰(zhàn)性

3、不預(yù)測及創(chuàng)造未來

二、經(jīng)營分析會定位

1、聚焦目標(biāo)：對照目標(biāo)談結(jié)果、談差距、談行動

2、聚焦問題：業(yè)績差距、經(jīng)營風(fēng)險、問題根本原因及行動

3、聚焦機會：機會清單、機會能否支持目標(biāo)、對準(zhǔn)機會談策略及行動資源

三、經(jīng)營分析會議要求（高質(zhì)量報告+高質(zhì)量會議）

1、儀表盤：主報告-暴露問題、風(fēng)險及機會

2、業(yè)務(wù)報告：分析解決問題、預(yù)測機會、搞定全年目標(biāo)

四、主報告常見問題

工具：財務(wù)科目表

問題分析：經(jīng)營問題不清、經(jīng)營風(fēng)險不清、經(jīng)營機會不明、下一步打法不明

小組研討：本企業(yè)經(jīng)營分析會現(xiàn)狀不足及建議

第三講：解碼篇——BEM—戰(zhàn)略大圖及公司級戰(zhàn)略績效計劃

小故事：瓦格納人捕魚-力出一孔-專業(yè)和爭先

案例：東航的MVB（年度必須打贏的仗）

1、市場洞察及SWOT分析-機會分析

2、年度戰(zhàn)略行動-MVB（年度必勝之仗）-以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，如何揚長避短

3、戰(zhàn)略澄清及解碼-一圖、一卡、一表

4、業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）輸入-增加值

小組研討：繪制公司戰(zhàn)略大圖（含MVB、策略及核心指標(biāo)）-40分鐘，小組發(fā)言5分鐘/組

5、戰(zhàn)略績效三個維度：創(chuàng)效、管理提升、人才發(fā)展

6、提煉公司戰(zhàn)略績效計劃-增量及提升目標(biāo)

咨詢案例：生久集團（華為供應(yīng)商、工業(yè)鎖具、電子鎖具及工業(yè)風(fēng)扇）戰(zhàn)略績效

第四講：作戰(zhàn)篇——本年度必贏之戰(zhàn)主題及行動計劃

目標(biāo)小故事：兩匹馬的故事、*人的實驗

思考：如何保證力出一孔——三層面

一、績效管理模型及PDCA戴明循環(huán)

二、戰(zhàn)略解碼-戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗

三、年度必贏之戰(zhàn)

1、是什么-差距及機會分析

2、為什么-成功狀態(tài)

3、有什么-阻礙因素、有利因素

4、動什么-行動計劃

分享：某企業(yè)年度必贏之戰(zhàn)項目及考核規(guī)則

小組研討：本企業(yè)必贏之戰(zhàn)主題及行動計劃

四、組織能力三大來源

來源1：價值主張

來源2：產(chǎn)品**

來源3：精益運營

五、組織如何破局

1、自己主動

2、借力

3、被他們破局

案例：微軟的組織成功變革

第五講：激勵篇——合理分錢、力出一孔，驅(qū)動集體奮斗

一、什么是集體奮斗

公式：集體奮斗=一起干+爭著干

1、一起干

三個層面關(guān)系：企業(yè)與團隊、團隊與團隊、團隊與員工

2、爭著干

1）目標(biāo)：主動挑戰(zhàn)高目標(biāo)，士氣高漲

2）氛圍：你追我趕、爭當(dāng)先進

二、如何分錢及管理痛點

前言：利益各自為戰(zhàn)

痛點1：推動機關(guān)難，研發(fā)生產(chǎn)響應(yīng)慢

案例：華為鐵三角的由來

痛點2：產(chǎn)品沒有競爭力，生產(chǎn)成本高居不下

痛點3：天天價格戰(zhàn)，企業(yè)毛利率持續(xù)降低

痛點4：獎金與目標(biāo)強相關(guān)，不愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)

痛點5：獎金方案是扣錢機制

痛點6：獎金包與人頭掛鉤，人越多，包越大

痛點7：包產(chǎn)到戶，重收入，輕投入

痛點8：人員板結(jié)、有人不愿走，有人不愿去

三、如何處理好三個層面的關(guān)系

1、公司與部門利益一致

2、前中后臺力出一孔

3、團隊與個人利益一致

案例分享：華為的“獲取分享制”

案例分享：起個大早 趕個晚集

小組研討：結(jié)合企業(yè)特點，如何優(yōu)化激勵，實現(xiàn)力（利）出一孔

第六講：協(xié)同篇——組織效率及共生邏輯

案例：*企業(yè)科技發(fā)展更迭四十年

一、組織創(chuàng)新重要工作-鏈接世界

案例：海爾“人單合一”-自主經(jīng)營體

案例：華為IPD、IPMS、鐵三角

案例：阿里“數(shù)字化生態(tài)”-讓天下沒有難做的生意

案例：小米協(xié)作價值-“開放平臺與IOT平臺”

案例：騰訊-世界市值前十-鏈接者定位-賦能產(chǎn)業(yè)-人與人、人與商業(yè)和服務(wù)、人與軟硬件

二、組織協(xié)同-效率*化

1、協(xié)同影響因素：組織邊界、契約精神、內(nèi)外協(xié)同

2、如何協(xié)同：價值驅(qū)動、行為規(guī)范、管理能力、中庸之道

3、協(xié)同思維：客戶思維（用戶需求）、速度思維（迭代）、敏捷思維（扁平）、包容思維（允許犯錯）、協(xié)作思維、生態(tài)思維、成長性思維（刷新）

4、協(xié)同類型：成本協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、區(qū)域協(xié)同、利潤協(xié)同、現(xiàn)金流協(xié)同、價值協(xié)同

案例：華潤的業(yè)務(wù)及組織協(xié)同策略

小組研討：我們集團在協(xié)同方面的優(yōu)勢及不足，如何改善？

第七講：理念篇——打造同頻共振的組織

引言：甲骨文說“文化”

小故事：華為“狼文化”及阿里瘋子

一、文化來源：7S

二、文化核心理念：沙因&彭蕾

案例：文化是生長出來的，可以定義每一處不清晰

三、企業(yè)文化四個層面-洋蔥模型

層面一：物質(zhì)-看得見的

層面二：行為-九級秘書

層面三：制度-華為、吉利、得勝

層面四：精神-華為、海爾、小米

小故事：不同企業(yè)的制度文化-華為、吉利、德勝

擊鼓傳花小游戲：貴公司核心文化團隊認(rèn)知

分享：一把手對企業(yè)文化的核心影響（任正非、馬云、馬化騰、馬斯克、國圖軟件）

四、影響企業(yè)文化成因的三類因素

1、創(chuàng)始人

2、核心合伙人

3、團隊成功實踐

五、不同國家的文化差異（美、法、德、日、中、韓）

文化差異小故事：三個人對話/觀賞魚的故事/集體過河

六、企業(yè)文化理念在各個層面的應(yīng)用舉例

1、城市理念-休閑之都

2、商業(yè)理念

3、大學(xué)校訓(xùn)

4、使命驅(qū)動

5、戰(zhàn)略理念

6、組織理念

7、人才理念

七、企業(yè)文化核心實踐

案例分享：任正非“動物世界”-讓一線呼喚炮火

案例分享：阿里“味道”-2B

案例分享：“厚道”小米-性價比

案例分享：騰訊“產(chǎn)品”-社交

八、企業(yè)文化管理系統(tǒng)設(shè)計（三部曲）

**步：診斷-基因歸集-理解文化的優(yōu)劣勢及傳承

第二步：文化理念大綱（基本法）-理念標(biāo)準(zhǔn)化、豐富化、可視化

第三步：落地規(guī)劃及實施推廣工程-以文化新，無信不立-集體無意識-華為的“奮斗”文化

咨詢案例分享：某企業(yè)文化管理體系落地推廣工程

第八講：人才篇—強化賦能激發(fā)，促進人才執(zhí)行力-提升人才ROI

一、人才合適大于勝任（華為人才加速器及快速復(fù)制）

小故事：任正非/韋爾奇談人才培養(yǎng)

緩慢成長-勝任工作-經(jīng)驗復(fù)制-創(chuàng)造性復(fù)制-人才復(fù)制

二、人才復(fù)制四種方法

導(dǎo)師制、輪替模式、快餐模式、替手模式

三、華為、京東、阿里人才盤點-人才分層分類，有進有出

四、人才三種保留方式

1、事業(yè)留人

2、報酬留人

3、情感留人

五、人才四種淘汰機制

1、輔業(yè)分流

2、角色轉(zhuǎn)換

3、提前退休

4、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)