股權(quán)激勵是對員工進(jìn)行長期激勵的一種方法，屬于期權(quán)激勵的范疇。是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象 部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。股權(quán)激勵機制有哪些作用？

一、并非隨時都可以進(jìn)行股權(quán)激勵

金融危機來襲，引發(fā)國內(nèi)大量企業(yè)在薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)上進(jìn)行一些共性調(diào)整，如降低整體薪酬水平；降低固定薪酬比例，提升浮動薪酬比例；降低短期激勵，提高長期激勵等。不少企業(yè)試圖推行股權(quán)激勵，加大對高管和核心技術(shù)骨干的長期激勵力度，確保核心人才的穩(wěn)定，同時調(diào)動他們的積極性，在危機中蓄勢待發(fā)。

應(yīng)對金融危機，股權(quán)激勵不失為一條良策。一方面，可以激勵和穩(wěn)定核心人才，不至于傷筋動骨，保存元氣；另一方面，可以借機完善公司治理結(jié)構(gòu)；此外，還可以降低短期現(xiàn)金支出，緩解現(xiàn)金壓力。

然而，在宏觀經(jīng)濟和企業(yè)效益下行的時候，推行股權(quán)激勵，員工不一定會有積極性。比如，某民營集團旗下?lián)碛卸嗉铱毓勺庸尽?007年，該集團旗下子公司都是盈利的，自從金融危機爆發(fā)以來，幾乎所有子公司都大副虧損。為了穩(wěn)定和激勵各子公司的高管，老板決定推行股權(quán)激勵，采用股權(quán)購買 業(yè)績股票的形式，即被激勵者以每股凈資產(chǎn)平價認(rèn)購大股東持有的部分股份，同時參照認(rèn)購比例，大股東授予被激勵者一定額度的業(yè)績股票，被激勵者用額外業(yè)績獎勵和股票分紅分期將業(yè)績股票轉(zhuǎn)換成實股。如果在經(jīng)濟穩(wěn)定增長的時候，這樣的股權(quán)激勵方案應(yīng)該是很受歡迎的，被激勵者還會心存感激。然而，該民營集團旗下的多家子公司的高管，都不大愿意接受這樣的股權(quán)激勵方案。他們認(rèn)為經(jīng)濟形勢不明朗，

企業(yè)發(fā)展前途未卜，認(rèn)購股份會減少個人的現(xiàn)金，業(yè)績股票會因為市場的波動變得的不確定。由于大多數(shù)被激勵者的拒絕，該民營集團的長期激勵計劃不得不進(jìn)行反復(fù)的調(diào)整與協(xié)商。

類似的例子還有很多，它們提醒決策者，不要在企業(yè)**困難的時候進(jìn)行股權(quán)激勵，員工很容易產(chǎn)生被金手銬烤住的感覺，被烤的不情愿，不踏實。相反，在經(jīng)濟和企業(yè)上升階段，既便明知股權(quán)激勵是金手銬，員工會心甘情愿的被烤住。

二、并非每個企業(yè)都必要進(jìn)行股權(quán)激勵

談到股權(quán)激勵，很多老板都會想：我的企業(yè)有必要搞股權(quán)激勵么？判斷一個企業(yè)是否有必要進(jìn)行股權(quán)激勵的因素有很多，其中行業(yè)競爭的程度、人力資本的地位、競爭對手的動向是**主要的判斷因素。

行業(yè)競爭的程度：壟斷型企業(yè)一般不需要進(jìn)行股權(quán)激勵，因為壟斷型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績主要來源于行政賦予的壟斷權(quán)利，對高管的依賴度比較低。非壟斷行業(yè)競爭程度不同，進(jìn)行股權(quán)激勵的緊迫程度也不同。行業(yè)競爭度越高，企業(yè)越需要卓越的管理能力，越需要吸引、穩(wěn)定和激勵優(yōu)秀的管理人才，越有必要進(jìn)行股權(quán)激勵。

人力資本的地位：股權(quán)激勵主要用于吸引、穩(wěn)定、激勵優(yōu)秀的管理人才和核心技術(shù)骨干。如果一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是建立在資金、廉價土地、廉價原材料或者廉價工人上，人力資本在企業(yè)中占據(jù)的地位不高，企業(yè)對高端人才的依賴度很低，這樣的企業(yè)一般沒有必要進(jìn)行股權(quán)激勵。比如，專門從事來料加工、OEM生產(chǎn)、低端服務(wù)的企業(yè)，他們可以從市場上隨時招到大量的、廉價的勞動力，從事簡單的加工生產(chǎn)，沒有太復(fù)雜的技術(shù)，也不需要太先進(jìn)的管理。反之，那些競爭優(yōu)勢與人力資本密切相關(guān)，對人力資本尤其對優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)骨干高度依賴的企業(yè)，如管理咨詢公司、高新技術(shù)企業(yè)、科研院所等，就非常有必要引入股權(quán)激勵機制。

競爭對手的動向：如果競爭對手針對高管和技術(shù)骨干進(jìn)行了股權(quán)激勵，這樣的消息很快會在行業(yè)內(nèi)傳開，通常會讓企業(yè)相應(yīng)級別的高管和技術(shù)骨干眼饞，并在內(nèi)心里進(jìn)行攀比。時間長了，部分高管和技術(shù)骨干經(jīng)不起股權(quán)激勵的誘惑就會跳槽到競爭對手那里，這會給企業(yè)造成很大的傷害。所以，我們常常會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)是被迫進(jìn)行股權(quán)激勵，不搞就面臨著核心人才倒戈的風(fēng)險。

除此之外，企業(yè)所處的發(fā)展階段、主營產(chǎn)品市場成熟度等也是判斷企業(yè)是否有必要進(jìn)行股權(quán)激勵的重要參考因素。

三、并非每個企業(yè)都具備股權(quán)激勵的管理基礎(chǔ)

股權(quán)激勵是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工程，涉及諸多法律與管理問題，并且實施效果具有滯后性。成功的達(dá)成股權(quán)激勵的預(yù)期效果，需要企業(yè)具備一定的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、目標(biāo)管理、績效考核、薪酬管理等管理基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)：股權(quán)激勵需要指明被激勵者中長期努力的方向，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心就是確定企業(yè)中長期努力的方向。戰(zhàn)略方向明確了，被激勵者才能心往一處想，力往一處使，齊心協(xié)力推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

企業(yè)文化基礎(chǔ)：股權(quán)激勵將拉大企業(yè)內(nèi)部的收入差距，實施股權(quán)激勵前，企業(yè)內(nèi)部**高收入是**低收入的幾倍或幾十倍，實施股權(quán)激勵后，企業(yè)內(nèi)部**高收入與**低收入的差距可能達(dá)到幾百倍。中國人自古不患寡，而患不均，企業(yè)在實施股權(quán)激勵前，需要樹立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，營造一種能者多得的分配文化。

目標(biāo)管理基礎(chǔ)：企業(yè)目標(biāo)按級別可以分為公司級目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)。確定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，是衡量企業(yè)階段性經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)的依據(jù)，也是企業(yè)發(fā)展的指引。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，還需要進(jìn)行目標(biāo)分解，分解到各個部門，形成部門目標(biāo)。部門目標(biāo)是衡量部門及部門負(fù)責(zé)人階段性績效的依據(jù)，也是部門工作的指引。部門目標(biāo)還需要分解到各個崗位，形成崗位目標(biāo)，作為衡量崗位及崗位任職人階段性績效的依據(jù)和崗位任職人工作的指引。目標(biāo)管理和股權(quán)激勵的有機結(jié)合，將促進(jìn)被激勵者始終朝著公司戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

績效考核基礎(chǔ)：股權(quán)激勵必須與績效考核關(guān)聯(lián)起來，建立績效導(dǎo)向的股權(quán)激勵制度。績效考核是客觀監(jiān)測與評估被激勵者績效表現(xiàn)、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾ぞ摺？冃Э己擞兄跊Q策者確定合適的被激勵對象，績效考核有助于決策者制定與推進(jìn)股權(quán)激勵方案，績效考核有助于決策者及時評估股權(quán)激勵的效果，績效考核有助于決策者及時掌握被激勵者在不同階段的工作狀態(tài)。企業(yè)績效考核不健全，不適宜進(jìn)行股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵并非空中樓閣，需要建立在一定的管理基礎(chǔ)之上。不少成長型企業(yè)忽視自身管理基礎(chǔ)，急急忙忙導(dǎo)入股權(quán)激勵，實施效果往往不盡人意。嵐頂咨詢提醒廣大成長型企業(yè)，實施股權(quán)激勵，一定要先建跑道，完善公司管理基礎(chǔ)，被激勵者才可以在跑道上跑得更快，跑得更遠(yuǎn)。

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