深圳企業(yè)IPD培訓(xùn)計(jì)劃

隨著華為公司的產(chǎn)品成功越來(lái)越受到關(guān)注，也越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注華為所采用的產(chǎn)品研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD。IPD體系作為一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在全球范圍內(nèi)，眾多成功企業(yè)（如三星、飛利浦等等）都采用了類(lèi)似的管理體系，并有效的提升了產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。

在華為之后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始了解并相繼實(shí)施了IPD體系，行業(yè)涉及電子、通信、軟件、自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、食品、日化等，盡管這些企業(yè)規(guī)模大小不一、行業(yè)領(lǐng)域各異，但多數(shù)均在不同程度上取得了良好的收效。

一、企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中面臨哪些問(wèn)題？

1、未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念

●系統(tǒng)意識(shí)

●投資意識(shí)

●客戶意識(shí)

2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

●產(chǎn)品方向不明確

●缺乏主動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃

●產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺少產(chǎn)品平臺(tái)支撐

●缺少制造管道管理

3、研發(fā)流程流于形式

●流程與實(shí)際脫節(jié)

●流程可操作性差

●異步并行的端到端開(kāi)發(fā)流程缺失

4、在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏投資決策評(píng)審

●無(wú)決策機(jī)制

●沒(méi)有設(shè)置DCP點(diǎn)

●高層對(duì)技術(shù)干預(yù)太多

●反對(duì)缺少溝通的決策機(jī)制

5、產(chǎn)品和技術(shù)/平臺(tái)開(kāi)發(fā)雜糅，ITD缺失

●產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)未分離

●缺乏技術(shù)規(guī)劃

●缺乏技術(shù)開(kāi)發(fā)組織

6、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門(mén)的協(xié)作

●無(wú)統(tǒng)一目標(biāo)

●官本思想

●協(xié)作困難

●缺乏有效的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制

7、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）

●工作量估算不準(zhǔn)

●集成計(jì)劃可執(zhí)行性差

●項(xiàng)目各環(huán)節(jié)質(zhì)量把控不足

●矩陣管理職責(zé)不清

●風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足

●缺乏有效溝通

8、缺乏繼承和共享機(jī)制，每個(gè)項(xiàng)目都是全新的

●每一個(gè)項(xiàng)目都從造輪子開(kāi)始

●共性問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)

●技能和經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有傳承和分享

9、研發(fā)管理“后繼乏人”

●技術(shù)型主管管理能力不足

●有全局觀，既懂市場(chǎng)又懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理缺失

●項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)

案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)研討分析案例

二、解決研發(fā)問(wèn)題的*方法論是什么？●●IPD

1、IPD的概述

●什么是IPD

●為什么用IPD

●IPD的核心思想

●IPD給企業(yè)帶來(lái)的好處

案例：IPD在IBM和華為的重視程度，以及IPD在IBM、華為和捷順科技的實(shí)施效果

2、IPD的框架

●產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)和級(jí)別

●各級(jí)別的主要特征

●IPD框架的全景圖

●IPD流程層次結(jié)構(gòu)

●IPD流程概覽

●市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)3+1模型

案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)全景圖：需求管理、產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)平臺(tái)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)

三、如何實(shí)踐IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一種投資行為？

1、多產(chǎn)品多項(xiàng)目的投資組合管理

●組合管理概念

●為什么需要組合管理

●組合管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

●產(chǎn)品組合決策工具

●產(chǎn)品組合對(duì)資源配置的指導(dǎo)作用

案例：產(chǎn)品組合示例

●什么是項(xiàng)目組合

案例：項(xiàng)目組合示例

●項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合的關(guān)系

●項(xiàng)目組合管理決策工具

分組討論：公司在產(chǎn)品組合和項(xiàng)目組合上做得如何？

2、分階段的投資決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審

●什么是決策評(píng)審DCP

●為什么需要DCP

●決策評(píng)審組織

●產(chǎn)品決策關(guān)注什么

●決策依據(jù)

●新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策評(píng)審過(guò)程

●決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審分離

●技術(shù)評(píng)審操作中的常見(jiàn)問(wèn)題

●技術(shù)評(píng)審體系的分層分級(jí)

●技術(shù)評(píng)審的目的

●技術(shù)評(píng)審涉及的角色與職責(zé)

●如何下評(píng)審結(jié)論

案例：ANSO公司的決策評(píng)審管理規(guī)定和技術(shù)評(píng)審管理規(guī)定

分組討論：決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審上做得如何？

3、預(yù)算管理及研 發(fā)定崗定編

●面向產(chǎn)品線基于產(chǎn)出的預(yù)核算管理及激勵(lì)

●基于去年產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)核算

●產(chǎn)品線基于財(cái)務(wù)核算的虛擬預(yù)算

●研發(fā)人員的定崗定編

4、績(jī)效 考核和獎(jiǎng)金分配

●四維三類(lèi)的績(jī)效考核指標(biāo)

●按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

●按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的獎(jiǎng)金分配

示例：產(chǎn)品線獎(jiǎng)金分配

●產(chǎn)品線獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向

討論：分組討論公司在“研發(fā)預(yù)、核算，績(jī)效考核，獎(jiǎng)金分配”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

四、如何落實(shí)從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場(chǎng)重組？

1、市場(chǎng)重組概念

●為什么需要市場(chǎng)重組

●市場(chǎng)管理的責(zé)任主體

●從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場(chǎng)管理過(guò)程

2、端到端的需求管理流程

●為什么要有OR流程

●OR定義

●產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置

●從客戶需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)

●基于IPD的需求管理體系

●端到端的需求管理流程框架

●公司級(jí)需求管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品線級(jí)需求管理團(tuán)隊(duì)

●需求收集

需求收集渠道

需求收集方法

需求收集機(jī)制

需求的收集范圍

●需求分析

需求分析工具:JTBD&$APPEALS

需求管理的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

需求管理的考核指標(biāo)

●需求分發(fā)

●需求實(shí)現(xiàn)

●需求的驗(yàn)證和確認(rèn)

討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

3、市場(chǎng)細(xì)分與選擇

●為什么要進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分

●常用的市場(chǎng)細(xì)分維度

案例：市場(chǎng)細(xì)分示例

●檢驗(yàn)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可行性五個(gè)維度

●如何選定目標(biāo)市場(chǎng)

示例：市場(chǎng)吸引力要素評(píng)分表

示例：競(jìng)爭(zhēng)地位要素價(jià)值評(píng)分表

示例：SPAN與FAN分析結(jié)果

4、產(chǎn)品定位與商業(yè)設(shè)計(jì)

●目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)分析

●預(yù)測(cè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的收入

●設(shè)定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)

●利用ANSOFF矩陣分析差距的增長(zhǎng)路徑

●明確實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品包組合

●明確填補(bǔ)收入缺口的關(guān)鍵行動(dòng)

●新產(chǎn)品的商業(yè)模式設(shè)計(jì)

討論：公司在“商業(yè)模式”五個(gè)領(lǐng)域方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

5、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃與charter開(kāi)發(fā)

●組合路標(biāo)決策的六個(gè)步驟

定義權(quán)重框架

確定所有潛在的項(xiàng)目

將項(xiàng)目分成不同的組

根據(jù)權(quán)重框架給項(xiàng)目打分

明確項(xiàng)目之間的相互依賴關(guān)系

將一個(gè)路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序

舉例：某產(chǎn)品線的項(xiàng)目清單

●整合為公司級(jí)的項(xiàng)目清單

舉例：產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃

●Charter開(kāi)發(fā)流程（CDP）

●Charter項(xiàng)目輸出件

分組討論：公司在“產(chǎn)品規(guī)劃”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

五、如何構(gòu)建端到端運(yùn)作的流程重組？

1、組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

2、典型的矩陣式組織架構(gòu)

3、組織設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)六大分離

4、業(yè)務(wù)線幾種常見(jiàn)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)

5、IPMT&PDT職責(zé)及運(yùn)作機(jī)制

IPMT的主要職責(zé)

IPMT的人員組成

IPMT月度例會(huì)機(jī)制

IPMT的決策表決

PDT職責(zé)

PDT的組織設(shè)置

PDT是跨部門(mén)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)

PDT核心組成員的主要職責(zé)

擴(kuò)展組成員的職責(zé)

職能部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)

研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理和PDT經(jīng)理的區(qū)別

PDT各代表職責(zé)

PDT核心組的人員組成

擴(kuò)展組的設(shè)置

版本項(xiàng)目的設(shè)置

系統(tǒng)工程師的設(shè)置

PDT周例會(huì)

PDT月度例會(huì)

分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責(zé)及運(yùn)作機(jī)

6、IPD端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次結(jié)構(gòu)

示例：JS公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程概覽

7、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一級(jí)計(jì)劃

8、IPD六個(gè)階段流程

概念階段主要活動(dòng)

計(jì)劃階段主要活動(dòng)

開(kāi)發(fā)階段主要活動(dòng)

驗(yàn)證階段主要活動(dòng)

發(fā)布階段主要活動(dòng)

生命周期管理階段主要活動(dòng)

9、流程重組過(guò)程中的幾個(gè)注意點(diǎn)

分組討論：公司在“端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

六、如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品重組？

1、IPD產(chǎn)品重組的內(nèi)容

2、基于技術(shù)貨架的分層交付

3、SE的主要工作職責(zé)

4、產(chǎn)品與技術(shù)關(guān)系樹(shù)

5、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)的區(qū)別

6、技術(shù)開(kāi)發(fā)如何支撐產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

7、核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃過(guò)程

8、產(chǎn)品的版本管理

9、技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)

10、技術(shù)開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)及管理上的差異