研發(fā)體系建設培訓
來源:教育聯(lián)展網(wǎng) 編輯:李振 發(fā)布時間:2022-11-03
隨著企業(yè)的發(fā)展,迫切要求捕獲高價值項目、縮短產(chǎn)品開發(fā)生命周期,快速上市。但是許多公司的現(xiàn)狀卻是產(chǎn)品開發(fā)生命周期普遍延期并且不可控,產(chǎn)品上市遲緩,成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
隨著企業(yè)的發(fā)展,迫切要求捕獲高價值項目、縮短產(chǎn)品開發(fā)生命周期,快速上市。但是許多公司的現(xiàn)狀卻是產(chǎn)品開發(fā)生命周期普遍延期并且不可控,產(chǎn)品上市遲緩,成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
企業(yè)在研發(fā)管理方面常常困擾于如下問題:
●立項目標不明確,陷入迷茫和彷徨之中,好不容易開發(fā)出來的新產(chǎn)品**后還不能得到銷售部門的認可,出現(xiàn)“見光就死”。
●面對市場的突發(fā)需求,公司缺乏快速拿出解決方案的能力。
●沒有清晰地定義設計質量標準,過程、轉階段標準都不清晰,驗證和確認、評審缺乏評判標準。
●研發(fā)與市場、采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務之間的配合存在許多困惑,項目經(jīng)理無法控制項目。
●各個項目之間缺乏統(tǒng)籌,經(jīng)常出現(xiàn)資源枯竭使得項目難以推進。
●經(jīng)常要做出樣機才能發(fā)現(xiàn)問題,導入生產(chǎn)很不順暢,返工頻繁,遲遲不能量產(chǎn)。
●知識和經(jīng)驗的分享和傳承很少,新工程師上手慢。
●測試工程師難以理解每個要測試的項目,測試驗證不充分。
●物料惡性膨脹,一種物料都會有很多品牌。造成后繼物料采購、生產(chǎn)的麻煩、周期也長。
●公司沒有建立對研發(fā)項目進行評價的標準和獎勵機制。缺乏研發(fā)人員的評價、培養(yǎng)、晉升通道。
本課程從建立研發(fā)體系支撐環(huán)境和提升項目經(jīng)理的研發(fā)項目管理技能兩個方面講述了上述問題的全面解決方案。
項發(fā)項目管理培訓課程介紹
項發(fā)項目管理培訓內(nèi)容
一、引言
1、項目及項目管理的基本概念
1.1、什么是項目、項目管理?
1.2、如何定義項目成功?
演練:頭腦風暴揭示問題
●做優(yōu)秀的項目經(jīng)理的前提:責任與眼界
1.3、項目管理五大過程、十大知識領域概述
1.4、解決問題之道
●理解研發(fā)項目成功的要素
●理解研發(fā)體系與研發(fā)項目管理的關系
●對課程結構圖的解讀
●項目級研發(fā)項目管理和組織級研發(fā)項目管理
二、研發(fā)項目管理的支持環(huán)境——研發(fā)體系
2、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略管理(保障如何做正確的事)
案例分享:“方向錯了,努力越多損失越大”。
2.1、從使命愿景到產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略
2.2、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的結構
●客戶需求管理、產(chǎn)品/技術規(guī)劃
2.3、立項管理
●立項構思
●可行性分析
●立項申請(業(yè)務計劃書)
●立項審批
討論:如何解決項目目標模糊的問題?
2.4、區(qū)分各種研發(fā)項目類型的意義
3、研發(fā)流程體系
3.1、研發(fā)質量管理要求
●設計控制
●風險管理
3.2、粗放研發(fā)流程的典型表現(xiàn)
案例:為什么研發(fā)流程流于形式,一個粗放的研發(fā)流程的剖析。
3.3、優(yōu)秀研發(fā)流程的特征
●客戶導向:包括外部、內(nèi)部客戶的全部要求。
●集成:強調跨部門協(xié)同。
●合規(guī):滿足市場準入的全部要求。
●過程方法:采用過程方法控制每個過程。
●模塊化:為結構化提供了基礎,可裁剪、可合并、可優(yōu)化。
●可視化:可討論、可改進。
●適用:簡明、高效、可執(zhí)行。
示例:結構化流程體系規(guī)劃
示例:結構化流程
示例:表單模板
示例:流程工作坊
3.4、研發(fā)生命周期模型
瀑布模型及其特點
快速原型模型及其特點
螺旋模型及其特點
并行開發(fā)模型及其特點
3.5、研發(fā)流程的常見模式
預研流程
產(chǎn)品開發(fā)流程
變形產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品更改流程
ODM流程
OEM流程
故事分享:一個材料開發(fā)公司技術開發(fā)項目的演變軌跡;
故事分享:一個新醫(yī)療器械產(chǎn)品開發(fā)漫長的5年。
3.6、產(chǎn)品開發(fā)流程中主要的協(xié)同關系
與戰(zhàn)略管理之間的關系
與采購的關系
與制造的接口
與用戶服務的關系
與銷售的關系
與風險管理的關系
與適用標準和法規(guī)的關系
與市場準入的關系
與知識產(chǎn)權的關系
與項目管理知識體系的關系
3.7、新產(chǎn)品開發(fā)框架
新產(chǎn)品開發(fā)流程的結構
關于階段的若干概念
概念階段的主要工作
策劃階段的主要工作
設計開發(fā)階段的主要工作
設計轉換階段的主要工作
試產(chǎn)階段的主要工作
3.8、研發(fā)體系中的決策機制
●為什么會有“該管的時候不管、不該管的時候亂管”亂象
●商業(yè)決策與技術決策分離的必要性
案例:混沌低效的產(chǎn)品委員會
案例:缺乏立項決策的危害
案例:延遲決策的危害。
3.9、三級評審的決策機制
示例:評審要素
4、標準化與物料優(yōu)選(保障高質量地研發(fā))
4.1、標準化設計意義
4.2、標準化設計的內(nèi)涵
4.3、物料優(yōu)選清單的作用
4.4、設計準則/指南的支持
5、組織設計
5.1、組織設計存在的典型問題
●崗位缺失、績效不配套、晉升無通道
5.2、五種基本組織形式
●職能型、弱矩陣、平衡矩陣型、強矩陣性、項目型
5.3、跨部門團隊。
●產(chǎn)品審批委員會——產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理、組合管理、風險投資管理,對業(yè)務成功負責
●項目組——項目核心小組、流程型團隊
●物料認證組
5.4、跨部門崗位
●產(chǎn)品經(jīng)理、總工、項目經(jīng)理、DQA
案例:美學設計師的崗位分析。
5.5、組織優(yōu)化:平衡構造“典型環(huán)境中的典型組織”
●優(yōu)勢劣勢比較分析:重項目團隊VS職能組織
6、績效管理
6.1、績效管理的困惑
6.2、平衡計分卡的結構
6.3、從頂向下打通——戰(zhàn)略解碼過程
6.4、矩陣組織下的績效考評
●部門的績效考評
●團隊的績效考評
●個人的績效考評。
二、項目經(jīng)理的項目管理核心技能
7、項目計劃管理基礎知識
7.1、項目計劃為什么重要?
7.2、有關項目計劃的認識誤區(qū)
7.3、計劃管理的成熟度
7.4、理解WBS的概念
7.5、理解研發(fā)流程與WBS的管理
7.6、研發(fā)項目管理中人的行為假設
7.7、約束理論(TOC)
7.8、關鍵鏈法(CCM)及其優(yōu)點
7.9、分級分層計劃管理體系
7.10、良好計劃的標準
8、項目啟動
8.1、團隊組建
8.2、啟動會
9、項目策劃
9.1、需求分析
9.2、架構設計
9.3、編制項目計劃
●業(yè)務模式與項目計劃的類型
●理解客戶要求與研發(fā)體系要求
●進行WBS
●進行工期估計
·各種情境下的估計方法
●畫PERT圖并進行優(yōu)化
·快速跟進
·關鍵鏈分析
●設置緩沖區(qū)
●批準發(fā)布
·案例:研發(fā)項目綜合開發(fā)計劃實例講解
10、項目計劃執(zhí)行與監(jiān)控
10.1、項目執(zhí)行與監(jiān)控的整體過程
10.2、進度監(jiān)控
●監(jiān)控點設置
●進度監(jiān)控的依據(jù)
·交付件
·日志
·周總結
●進度監(jiān)控一覽表
10.3、質量監(jiān)控
●過程審核
·合同約定事項
·過程遵從度
●產(chǎn)品審核
·驗證報告
·評審報告
10.4、成本監(jiān)控
●單機成本
●制造成本
●研發(fā)投入工時
10.5、項目風險管理
●基于預防的系統(tǒng)思維
●過程風險管理
●產(chǎn)品風險管理
案例:風險管理報告
10.6、項目收尾
●項目收尾缺乏的表現(xiàn)和危害
●產(chǎn)品確認
●項目總結
11、研發(fā)項目管理改進之路
11.1、研發(fā)體系成熟度
11.2、術的改進與道的改進:是控制還是突破
11.3、研發(fā)體系改進的具體方案
11.4、變革失敗的八大原因分析
11.5、成功實施變革的關鍵要素
11.6、企業(yè)如何實施變革管理
11.7、成功實施管理變革的案例分享