研發(fā)體系建設培訓

隨著企業(yè)的發(fā)展，迫切要求捕獲高價值項目、縮短產(chǎn)品開發(fā)生命周期，快速上市。但是許多公司的現(xiàn)狀卻是產(chǎn)品開發(fā)生命周期普遍延期并且不可控，產(chǎn)品上市遲緩，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

企業(yè)在研發(fā)管理方面常常困擾于如下問題：

●立項目標不明確，陷入迷茫和彷徨之中，好不容易開發(fā)出來的新產(chǎn)品**后還不能得到銷售部門的認可，出現(xiàn)“見光就死”。

●面對市場的突發(fā)需求，公司缺乏快速拿出解決方案的能力。

●沒有清晰地定義設計質量標準，過程、轉階段標準都不清晰，驗證和確認、評審缺乏評判標準。

●研發(fā)與市場、采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務之間的配合存在許多困惑，項目經(jīng)理無法控制項目。

●各個項目之間缺乏統(tǒng)籌，經(jīng)常出現(xiàn)資源枯竭使得項目難以推進。

●經(jīng)常要做出樣機才能發(fā)現(xiàn)問題，導入生產(chǎn)很不順暢，返工頻繁，遲遲不能量產(chǎn)。

●知識和經(jīng)驗的分享和傳承很少，新工程師上手慢。

●測試工程師難以理解每個要測試的項目,測試驗證不充分。

●物料惡性膨脹，一種物料都會有很多品牌。造成后繼物料采購、生產(chǎn)的麻煩、周期也長。

●公司沒有建立對研發(fā)項目進行評價的標準和獎勵機制。缺乏研發(fā)人員的評價、培養(yǎng)、晉升通道。

本課程從建立研發(fā)體系支撐環(huán)境和提升項目經(jīng)理的研發(fā)項目管理技能兩個方面講述了上述問題的全面解決方案。

一、引言

1、項目及項目管理的基本概念

1.1、什么是項目、項目管理？

1.2、如何定義項目成功？

演練：頭腦風暴揭示問題

●做優(yōu)秀的項目經(jīng)理的前提：責任與眼界

1.3、項目管理五大過程、十大知識領域概述

1.4、解決問題之道

●理解研發(fā)項目成功的要素

●理解研發(fā)體系與研發(fā)項目管理的關系

●對課程結構圖的解讀

●項目級研發(fā)項目管理和組織級研發(fā)項目管理

二、研發(fā)項目管理的支持環(huán)境——研發(fā)體系

2、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略管理（保障如何做正確的事）

案例分享：“方向錯了，努力越多損失越大”。

2.1、從使命愿景到產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略

2.2、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的結構

●客戶需求管理、產(chǎn)品/技術規(guī)劃

2.3、立項管理

●立項構思

●可行性分析

●立項申請（業(yè)務計劃書）

●立項審批

討論：如何解決項目目標模糊的問題？

2.4、區(qū)分各種研發(fā)項目類型的意義

3、研發(fā)流程體系

3.1、研發(fā)質量管理要求

●設計控制

●風險管理

3.2、粗放研發(fā)流程的典型表現(xiàn)

案例：為什么研發(fā)流程流于形式，一個粗放的研發(fā)流程的剖析。

3.3、優(yōu)秀研發(fā)流程的特征

●客戶導向：包括外部、內(nèi)部客戶的全部要求。

●集成：強調跨部門協(xié)同。

●合規(guī)：滿足市場準入的全部要求。

●過程方法：采用過程方法控制每個過程。

●模塊化：為結構化提供了基礎，可裁剪、可合并、可優(yōu)化。

●可視化：可討論、可改進。

●適用：簡明、高效、可執(zhí)行。

示例：結構化流程體系規(guī)劃

示例：結構化流程

示例：表單模板

示例：流程工作坊

3.4、研發(fā)生命周期模型

瀑布模型及其特點

快速原型模型及其特點

螺旋模型及其特點

并行開發(fā)模型及其特點

3.5、研發(fā)流程的常見模式

預研流程

產(chǎn)品開發(fā)流程

變形產(chǎn)品開發(fā)流程

產(chǎn)品更改流程

ODM流程

OEM流程

故事分享：一個材料開發(fā)公司技術開發(fā)項目的演變軌跡；

故事分享：一個新醫(yī)療器械產(chǎn)品開發(fā)漫長的5年。

3.6、產(chǎn)品開發(fā)流程中主要的協(xié)同關系

與戰(zhàn)略管理之間的關系

與采購的關系

與制造的接口

與用戶服務的關系

與銷售的關系

與風險管理的關系

與適用標準和法規(guī)的關系

與市場準入的關系

與知識產(chǎn)權的關系

與項目管理知識體系的關系

3.7、新產(chǎn)品開發(fā)框架

新產(chǎn)品開發(fā)流程的結構

關于階段的若干概念

概念階段的主要工作

策劃階段的主要工作

設計開發(fā)階段的主要工作

設計轉換階段的主要工作

試產(chǎn)階段的主要工作

3.8、研發(fā)體系中的決策機制

●為什么會有“該管的時候不管、不該管的時候亂管”亂象

●商業(yè)決策與技術決策分離的必要性

案例：混沌低效的產(chǎn)品委員會

案例：缺乏立項決策的危害

案例：延遲決策的危害。

3.9、三級評審的決策機制

示例：評審要素

4、標準化與物料優(yōu)選(保障高質量地研發(fā))

4.1、標準化設計意義

4.2、標準化設計的內(nèi)涵

4.3、物料優(yōu)選清單的作用

4.4、設計準則/指南的支持

5、組織設計

5.1、組織設計存在的典型問題

●崗位缺失、績效不配套、晉升無通道

5.2、五種基本組織形式

●職能型、弱矩陣、平衡矩陣型、強矩陣性、項目型

5.3、跨部門團隊。

●產(chǎn)品審批委員會——產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理、組合管理、風險投資管理，對業(yè)務成功負責

●項目組——項目核心小組、流程型團隊

●物料認證組

5.4、跨部門崗位

●產(chǎn)品經(jīng)理、總工、項目經(jīng)理、DQA

案例：美學設計師的崗位分析。

5.5、組織優(yōu)化：平衡構造“典型環(huán)境中的典型組織”

●優(yōu)勢劣勢比較分析：重項目團隊VS職能組織

6、績效管理

6.1、績效管理的困惑

6.2、平衡計分卡的結構

6.3、從頂向下打通——戰(zhàn)略解碼過程

6.4、矩陣組織下的績效考評

●部門的績效考評

●團隊的績效考評

●個人的績效考評。

二、項目經(jīng)理的項目管理核心技能

7、項目計劃管理基礎知識

7.1、項目計劃為什么重要？

7.2、有關項目計劃的認識誤區(qū)

7.3、計劃管理的成熟度

7.4、理解WBS的概念

7.5、理解研發(fā)流程與WBS的管理

7.6、研發(fā)項目管理中人的行為假設

7.7、約束理論（TOC）

7.8、關鍵鏈法（CCM）及其優(yōu)點

7.9、分級分層計劃管理體系

7.10、良好計劃的標準

8、項目啟動

8.1、團隊組建

8.2、啟動會

9、項目策劃

9.1、需求分析

9.2、架構設計

9.3、編制項目計劃

●業(yè)務模式與項目計劃的類型

●理解客戶要求與研發(fā)體系要求

●進行WBS

●進行工期估計

·各種情境下的估計方法

●畫PERT圖并進行優(yōu)化

·快速跟進

·關鍵鏈分析

●設置緩沖區(qū)

●批準發(fā)布

·案例：研發(fā)項目綜合開發(fā)計劃實例講解

10、項目計劃執(zhí)行與監(jiān)控

10.1、項目執(zhí)行與監(jiān)控的整體過程

10.2、進度監(jiān)控

●監(jiān)控點設置

●進度監(jiān)控的依據(jù)

·交付件

·日志

·周總結

●進度監(jiān)控一覽表

10.3、質量監(jiān)控

●過程審核

·合同約定事項

·過程遵從度

●產(chǎn)品審核

·驗證報告

·評審報告

10.4、成本監(jiān)控

●單機成本

●制造成本

●研發(fā)投入工時

10.5、項目風險管理

●基于預防的系統(tǒng)思維

●過程風險管理

●產(chǎn)品風險管理

案例：風險管理報告

10.6、項目收尾

●項目收尾缺乏的表現(xiàn)和危害

●產(chǎn)品確認

●項目總結

11、研發(fā)項目管理改進之路

11.1、研發(fā)體系成熟度

11.2、術的改進與道的改進：是控制還是突破

11.3、研發(fā)體系改進的具體方案

11.4、變革失敗的八大原因分析

11.5、成功實施變革的關鍵要素

11.6、企業(yè)如何實施變革管理

11.7、成功實施管理變革的案例分享