股權(quán)激勵(lì)是公司股權(quán)的增值權(quán)，以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術(shù)骨干，使他們能夠分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的好處的一種制度安排。股權(quán)激勵(lì)制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新，無(wú)論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何，無(wú)論是否是上市公司，都有必要建立和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要性，可以概括為以下幾個(gè)方面：
一、建立企業(yè)的利益共同體
一般來(lái)說(shuō),企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益,而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者,他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同,且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東,其個(gè)人利益與公司利益趨于一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成企業(yè)利益的共同體。
二、業(yè)績(jī)激勵(lì)
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東,具有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)力。經(jīng)營(yíng)者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰,這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后,能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會(huì)促使經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術(shù)降低成本,從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
三、約束經(jīng)管者短視行為
傳統(tǒng)的激勵(lì)方式,如年度獎(jiǎng)金等,對(duì)經(jīng)理人的考核主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法反映長(zhǎng)期投資的收益,因而采用這些激勵(lì)方式,無(wú)疑會(huì)影響重視長(zhǎng)期投資經(jīng)理人的收益,客觀上刺激了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為,不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵(lì)后對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),而且會(huì)更關(guān)注公司將來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力。此外,作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),并且部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的,
這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績(jī),而且還必須關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,以保證獲得自己的延期收人,由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為,更有利于提高企業(yè)在未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的收益,增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面,當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí),將會(huì)失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或“犯錯(cuò)誤”的成本。因此,實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。
另外,股權(quán)激勵(lì)制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不僅針對(duì)公司現(xiàn)有員工,而且公司為將來(lái)吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵(lì)條件,這種承諾給新員工帶來(lái)了很強(qiáng)的利益預(yù)期,具有相當(dāng)?shù)奈?可以聚集大批優(yōu)秀人才。
在進(jìn)行股權(quán)分配的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該注意規(guī)避一下三個(gè)誤區(qū)：
1、平均分配股權(quán)
由于中國(guó)人講究平均主義，剛畢業(yè)的大學(xué)室友或是企業(yè)里30歲不到的年輕同事往往一起出來(lái)創(chuàng)業(yè)，而公司的股權(quán)就選擇平分。這種做法非常危險(xiǎn)，在創(chuàng)業(yè)初期看起來(lái)這似乎平衡了幾個(gè)合伙人之間的利益，但是實(shí)際上公司沒(méi)有真正的控股股東，公司一旦發(fā)展壯大以后就極其容易出現(xiàn)分歧，平均分配的股權(quán)致使沒(méi)有一個(gè)人有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，結(jié)果往往是幾個(gè)合伙人之間不歡而散，甚至公司**后四分五裂。所以，創(chuàng)業(yè)初期核心創(chuàng)始人**至少占51%的股份，享有絕對(duì)控股權(quán)，避免股權(quán)過(guò)于分散。
2、外部投資者所占股權(quán)比例過(guò)多
這種現(xiàn)象對(duì)于急需大筆資金的初始創(chuàng)業(yè)者很常見。比如100萬(wàn)注冊(cè)的公司，在初期籌措資金時(shí)老板向親戚借了40萬(wàn)于是讓他占40%的股份。若往后公司運(yùn)營(yíng)得越來(lái)越好，即使是100萬(wàn)都不是大數(shù)目，那時(shí)，看著**初只投入40萬(wàn)的人按40%的股份分紅，創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)很容易失衡。而且外部投資者只出錢并未出力，這對(duì)真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的員工來(lái)說(shuō)也不公平。要想讓企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者需要考慮用適當(dāng)?shù)姆绞皆谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)回購(gòu)?fù)獠抗蓶|的股份用于核心員工的長(zhǎng)久激勵(lì)。
3、沒(méi)有提前制定合理的股份退出機(jī)制
對(duì)于前面兩個(gè)誤區(qū)來(lái)說(shuō)，如果提前制定好股份的退出機(jī)制就能很大程度的解決問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)者往往針對(duì)外部股東或者員工制定了股份的進(jìn)入機(jī)制卻忽略了退出機(jī)制。當(dāng)一個(gè)公司在新增加股東時(shí)在價(jià)格方面比較容易達(dá)成共識(shí)，如果不能達(dá)成一致**壞的結(jié)果就是公司維持原有的股份結(jié)構(gòu)不變，但是如果外部股東想要撤資套現(xiàn)或者持股員工打算離開公司時(shí)如果沒(méi)有事先約定，雙方極其容易在股權(quán)的價(jià)格上產(chǎn)生分歧，股東之間決裂甚至鬧上法庭是常見的事。所以，股份的進(jìn)入機(jī)制同時(shí)一定要伴有相應(yīng)的退出機(jī)制。
更多企業(yè)股權(quán)激勵(lì)培訓(xùn)課程內(nèi)容可找諾達(dá)**，諾達(dá)**股權(quán)激勵(lì)培訓(xùn)擁有目前全面、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)課程體系，先進(jìn)的培訓(xùn)理念和培訓(xùn)模式，**的培訓(xùn)師資?？梢愿鶕?jù)您公司的情況定制培訓(xùn)方案，詳情您可以向在線客服進(jìn)行咨詢，咨詢電話：13267145815
