全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

（一） 預(yù)算與戰(zhàn)略、規(guī)劃的銜接

（二） 預(yù)算流程與組織體系

預(yù)算是財務(wù)部門的事情嗎？

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系

預(yù)算編制過程

（三） 預(yù)算目標(biāo)測算模型

（四） 預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作

預(yù)算口徑的統(tǒng)一與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理

成本中心與預(yù)算準(zhǔn)備

年度預(yù)算假設(shè)

（五） 預(yù)算編制方法與要點

固定預(yù)算與彈性預(yù)算

增量預(yù)算與零基預(yù)算

定期預(yù)算與滾動預(yù)算

確定預(yù)算與概率預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算

（六） 預(yù)算編制時間安排與工作計劃表

（一） 預(yù)算審批流程

案例分析：預(yù)算審核要點

案例分析：預(yù)算預(yù)留

（二） 預(yù)算溝通與博弈

案例分析：讓分公司自行上報合理的預(yù)算

案例分析：如何避免“鞭打快?！?/span>

（三） 預(yù)算預(yù)警機(jī)制的建立及風(fēng)險管控

案例分析：無過程管控導(dǎo)致結(jié)果不可控

（四） 預(yù)算分析及預(yù)算調(diào)整

案例分析：超預(yù)算原因分析

案例分析：如何對待調(diào)增預(yù)算的申請

案例分析：互相調(diào)劑是否可以

案例分析：完成利潤指標(biāo)就可以多花成本嗎？

（五） 預(yù)算總結(jié)

（一） 考核指標(biāo)的設(shè)計技巧

（二） 預(yù)算管理的其他常見問題解析

（三） 預(yù)算管理的局限性與超越預(yù)算

公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具——提出目標(biāo)和方向。

規(guī)范業(yè)務(wù)流程。預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。

控制。預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行流程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。

為績效管理的依據(jù)。預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。

合理配置資源。計劃是人在推事，無計劃是事在推人。

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