全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后,很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從初的計劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。
(一) 預(yù)算與戰(zhàn)略、規(guī)劃的銜接
(二) 預(yù)算流程與組織體系
預(yù)算是財務(wù)部門的事情嗎?
預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系
預(yù)算編制過程
(三) 預(yù)算目標(biāo)測算模型
(四) 預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作
預(yù)算口徑的統(tǒng)一與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理
成本中心與預(yù)算準(zhǔn)備
年度預(yù)算假設(shè)
(五) 預(yù)算編制方法與要點
固定預(yù)算與彈性預(yù)算
增量預(yù)算與零基預(yù)算
定期預(yù)算與滾動預(yù)算
確定預(yù)算與概率預(yù)算
業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算
(六) 預(yù)算編制時間安排與工作計劃表
(一) 預(yù)算審批流程
案例分析:預(yù)算審核要點
案例分析:預(yù)算預(yù)留
(二) 預(yù)算溝通與博弈
案例分析:讓分公司自行上報合理的預(yù)算
案例分析:如何避免“鞭打快?!?/span>
(三) 預(yù)算預(yù)警機(jī)制的建立及風(fēng)險管控
案例分析:無過程管控導(dǎo)致結(jié)果不可控
(四) 預(yù)算分析及預(yù)算調(diào)整
案例分析:超預(yù)算原因分析
案例分析:如何對待調(diào)增預(yù)算的申請
案例分析:互相調(diào)劑是否可以
案例分析:完成利潤指標(biāo)就可以多花成本嗎?
(五) 預(yù)算總結(jié)
(一) 考核指標(biāo)的設(shè)計技巧
(二) 預(yù)算管理的其他常見問題解析
(三) 預(yù)算管理的局限性與超越預(yù)算
公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具——提出目標(biāo)和方向。
規(guī)范業(yè)務(wù)流程。預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動,其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo),同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。
控制。預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具,便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小,預(yù)算是執(zhí)行流程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。
為績效管理的依據(jù)。預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。
合理配置資源。計劃是人在推事,無計劃是事在推人。
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