BEM戰(zhàn)略解碼培訓(xùn)課程

根據(jù)的《財富》雜志調(diào)查顯示，只有10%的企業(yè)實現(xiàn)了其戰(zhàn)略目標(biāo)。這個數(shù)字讓人震驚，但更令人擔(dān)憂的是，其中很大一部分企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在重大問題。缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法和集成的戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系是導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的關(guān)鍵原因。

在這個充滿競爭的時代，企業(yè)需要學(xué)習(xí)那些在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行方面取得成功的**企業(yè)。華為公司、三星電子、方太集團、良信電器和中車株機等行業(yè)巨頭都有著豐富的實踐經(jīng)驗，他們專注于戰(zhàn)略的解碼與執(zhí)行，并且取得了巨大的成功。

現(xiàn)在，我們精心設(shè)計了一門獨特的課程，旨在幫助您了解這些**企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行方面的實踐經(jīng)驗。**學(xué)習(xí)他們成功的案例，您將能夠掌握關(guān)鍵的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，并將其應(yīng)用于您自己的業(yè)務(wù)中。

1.**BEM與EPM跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”

1.1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

◆DSTE的四個步驟與“戰(zhàn)略與運營流”

◆DSTE的主要內(nèi)容

1.2.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃（SP/BP）

◆公司SP、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）SP、功能領(lǐng)域SP

◆年度經(jīng)營計劃框架

1.3.跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”

◆戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成（結(jié)果體系、責(zé)任體系、措施體系、檢查體系、激勵體系、改進體系）

◆戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝

◆戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問題

1.4.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績效管理的困惑

1.5.企業(yè)績效管理（EPM）推動戰(zhàn)略執(zhí)行

◆什么是EPM？為什么需要EPM？

◆EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？

◆從績效考核、到過程績效管理、到企業(yè)績效管理（EPM）

◆企業(yè)級績效管理體系--組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”

◆EPM使績效管理與經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”

◆戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理（EPM）的框架

1.6.BEM(戰(zhàn)略執(zhí)行模型)戰(zhàn)略解碼模型與體系

◆什么是BEM？BEM是三星電子、華為總結(jié)的整體化戰(zhàn)略解碼模型

◆BEM包括三個系統(tǒng)

◆BEM結(jié)合了BSC與六西格瑪-VOC&CTQ方法

◆BEM戰(zhàn)略解碼與EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營

◆BEM戰(zhàn)略解碼過程與SP/BP編制過程的關(guān)系

1.7.案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運營實踐

2.BEM戰(zhàn)略解碼方法與過程

2.1.什么是戰(zhàn)略解碼？

2.2.常見的戰(zhàn)略解碼方法

◆平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖

◆關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）

◆價值樹/*分析

◆OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)

◆PD(Poicy Depoyment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理

2.3.平衡計分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖

◆平衡計分卡提出的背景

◆平衡計分卡的框架與四個維度的關(guān)系及內(nèi)涵

◆平衡計分卡的發(fā)展歷程

◆從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)

2.4.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖

2.5.BEM戰(zhàn)略解碼的框架和基本概念

◆什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？

◆什么是關(guān)鍵改進點或關(guān)鍵品質(zhì)特性（CTQ）?

◆什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）？

◆什么是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措？

◆什么是年度重點工作？

◆CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？

◆BEM戰(zhàn)略解碼的整體框架

2.6.BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的“天龍八步”

◆**CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

◆**CTQ分解導(dǎo)出重點工作與改進項目

2.7.案例研討：**BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的步驟

2.8.研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？

3.構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系

3.1.KPI體系建立的三原則

◆戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則

◆關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素

◆流程導(dǎo)向原則

3.2.KPI設(shè)計的基本方法

◆戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡

◆價值樹分析法

◆流程導(dǎo)向方法

◆BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型

3.3.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計步驟與方法

◆編制公司戰(zhàn)略地圖，識別策略目標(biāo)（CSF）；

◆編制公司BSC計分卡(CSF/KPI管理表)；

◆依據(jù)公司CSF，層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時可繪制部門級戰(zhàn)略地圖，以印證部門CSF;

◆依據(jù)部門CSF，結(jié)合上級部門KPI，識別各級部門KPI；

◆編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；

◆部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；

◆制作各部門的CSF與KPI管理表。

3.4.研討演練：某部門或團隊KPI識別

4.創(chuàng)建年度重點工作并立項

4.1.關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點工作（*N）

4.2.主要戰(zhàn)略輸入

◆公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析

◆公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動

◆業(yè)務(wù)設(shè)計與業(yè)務(wù)策略

4.3.確定公司級的年度重點工作，并進行分解

◆審視公司BSC/策略目標(biāo)（公司級CSF）、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo)；

◆應(yīng)用BEM，**CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出的公司年度重點工作；

◆制定公司年度重點工作方案；

◆根據(jù)需要，對重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；

◆對于未立項的年度重點工作進行OGSM分解。

4.4.識別部門年度重點工作，并進行分解

◆審視本部門或上級部門KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計、上級要求、本部門年度KPI目標(biāo)；

◆承接上級部門及相關(guān)部門分解（含項目與非項目）的重點工作；

◆應(yīng)用BEM，**CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出本部門級的（本部門發(fā)起的）重點工作；

◆匯總本部門的年度重點工作表；

◆根據(jù)需要，對本部門級重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；

◆對未立項的本部門級重點工作進行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

◆OGSM定義與含義

◆O、G、S、M定義、范圍及作用

4.6.年度重點工作立項與任務(wù)分解

4.7.研討演練：設(shè)想公司或某一級部門的一項重點工作，并編制項目任務(wù)書

5.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的組織保障機制

5.1.戰(zhàn)略管理團隊在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的角色

◆戰(zhàn)略決策團隊（SDC）的角色與職責(zé)

◆戰(zhàn)略規(guī)劃團隊（PMT）的角色與職責(zé)

5.2.戰(zhàn)略部門的角色

◆戰(zhàn)略與市場(Marketing)部的定位與職責(zé)，舉例

◆戰(zhàn)略運營部的定位與職責(zé)，舉例

5.3.流程IT部門的角色

◆流程管理部的定位與職責(zé)，舉例

◆IT部門/數(shù)字化部門的定位與職責(zé)，舉例

◆流程IT部

5.4.質(zhì)量運營部的角色

◆質(zhì)量保證部的定位與職責(zé)，舉例

◆運營管理部的定位與職責(zé)，舉例

5.5.高層部門的ST（業(yè)務(wù)管理團隊）與AT（行政管理團隊）

◆ST的定位與職責(zé)

◆AT的定位與職責(zé)

5.6.財務(wù)部在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的定位與職責(zé)

5.7.人力資源部在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的定位與職責(zé)

5.8.研討：我們公司應(yīng)建立怎么樣的戰(zhàn)略執(zhí)行運營組織保障機制？

6.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的十大管理手段

6.1.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的十大管理手段

◆管理滾動業(yè)務(wù)計劃

◆管理財務(wù)預(yù)算

◆管理人力預(yù)算

◆管理KPI

◆管理重點工作

◆管理經(jīng)營績效

◆經(jīng)營分析與監(jiān)控

◆業(yè)務(wù)計劃審視

◆管理戰(zhàn)略專題

◆管理流程質(zhì)量

6.2.管理集成業(yè)務(wù)計劃（IBP）

◆滾動銷售與運作計劃（S&OP）

◆IBP與S&OP的聯(lián)系與區(qū)別

◆如何結(jié)合財務(wù)預(yù)算監(jiān)控、人力預(yù)算監(jiān)控

6.3.KPI監(jiān)控

◆KPI監(jiān)控儀表盤

◆IBM Roadmap管理

6.4.重點工作的運營管理

◆重點工作運營的角色與職責(zé)

◆重點工作項目跟蹤

◆重點工作項目考核

6.5.打造績效管理“鐵三角”

◆組織層面績效管理

◆崗位層面的績效管理

◆項目績效管理

6.6.經(jīng)營分析與監(jiān)控

◆從財務(wù)分析到經(jīng)營分析

◆經(jīng)營分析的程序與方法

6.7.業(yè)務(wù)計劃審視

◆季度與半年業(yè)務(wù)計劃審視

◆業(yè)務(wù)計劃審視的要的

6.8.管理戰(zhàn)略專題

◆什么是戰(zhàn)略專題？

◆如何管理與監(jiān)控戰(zhàn)略專題？

6.9.管理流程質(zhì)量

◆QA的角色與職責(zé)

◆流程質(zhì)量管理

6.10.BEM戰(zhàn)略解碼（KPI+*N）與OKR模式如何結(jié)合

◆OKR績效管理的提出背景和應(yīng)用狀況

◆OKR與KPI的聯(lián)系與區(qū)別、利弊分析

◆BEM戰(zhàn)略解碼與OKR方法如何結(jié)合應(yīng)用？

◆研討：我們公司是否采用OKR？如何結(jié)合KPI與OKR？

6.11.案例分析：公司研發(fā)績效管理的轉(zhuǎn)變

6.12.研討與演練：請?zhí)岢鑫覀児緫?zhàn)略執(zhí)行運營的流程框架

7.EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT解決方案

7.1.EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)

◆Gartner 對EPM IT系統(tǒng)定義

◆為何需要EPM IT系統(tǒng)

◆EPM IT平臺在企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)中的位置

◆EPM IT系統(tǒng)的典型框架

7.2.漢捷HIEPM戰(zhàn)略到執(zhí)行解決方案

◆HIEPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT平臺框架

◆HIEPM-DSTE軟件平臺的九個模塊及主要功能

7.3.研討：我們公司如何構(gòu)建DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）IT平臺?