BEM戰(zhàn)略解碼培訓(xùn)課程
來源:教育聯(lián)展網(wǎng) 編輯:李振 發(fā)布時間:2023-08-24
?根據(jù)的《財富》雜志調(diào)查顯示,只有10%的企業(yè)實現(xiàn)了其戰(zhàn)略目標(biāo)。這個數(shù)字讓人震驚,但更令人擔(dān)憂的是,其中很大一部分企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在重大問題。缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法和集成的戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系是導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的關(guān)鍵原因。
根據(jù)的《財富》雜志調(diào)查顯示,只有10%的企業(yè)實現(xiàn)了其戰(zhàn)略目標(biāo)。這個數(shù)字讓人震驚,但更令人擔(dān)憂的是,其中很大一部分企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在重大問題。缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法和集成的戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系是導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的關(guān)鍵原因。
在這個充滿競爭的時代,企業(yè)需要學(xué)習(xí)那些在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行方面取得成功的**企業(yè)。華為公司、三星電子、方太集團、良信電器和中車株機等行業(yè)巨頭都有著豐富的實踐經(jīng)驗,他們專注于戰(zhàn)略的解碼與執(zhí)行,并且取得了巨大的成功。
現(xiàn)在,我們精心設(shè)計了一門獨特的課程,旨在幫助您了解這些**企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行方面的實踐經(jīng)驗。**學(xué)習(xí)他們成功的案例,您將能夠掌握關(guān)鍵的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧,并將其應(yīng)用于您自己的業(yè)務(wù)中。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)訓(xùn)課程推薦
戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)課程介紹
戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容
1.**BEM與EPM跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”
1.1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)
◆DSTE的四個步驟與“戰(zhàn)略與運營流”
◆DSTE的主要內(nèi)容
1.2.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃(SP/BP)
◆公司SP、業(yè)務(wù)單位(BU/PL)SP、功能領(lǐng)域SP
◆年度經(jīng)營計劃框架
1.3.跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”
◆戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成(結(jié)果體系、責(zé)任體系、措施體系、檢查體系、激勵體系、改進體系)
◆戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝
◆戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問題
1.4.案例分析:某科技制造企業(yè)推行績效管理的困惑
1.5.企業(yè)績效管理(EPM)推動戰(zhàn)略執(zhí)行
◆什么是EPM?為什么需要EPM?
◆EPM體系一般包括哪些內(nèi)容?
◆從績效考核、到過程績效管理、到企業(yè)績效管理(EPM)
◆企業(yè)級績效管理體系--組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”
◆EPM使績效管理與經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”
◆戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理(EPM)的框架
1.6.BEM(戰(zhàn)略執(zhí)行模型)戰(zhàn)略解碼模型與體系
◆什么是BEM?BEM是三星電子、華為總結(jié)的整體化戰(zhàn)略解碼模型
◆BEM包括三個系統(tǒng)
◆BEM結(jié)合了BSC與六西格瑪-VOC&CTQ方法
◆BEM戰(zhàn)略解碼與EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營
◆BEM戰(zhàn)略解碼過程與SP/BP編制過程的關(guān)系
1.7.案例分享:華為戰(zhàn)略執(zhí)行運營實踐
2.BEM戰(zhàn)略解碼方法與過程
2.1.什么是戰(zhàn)略解碼?
2.2.常見的戰(zhàn)略解碼方法
◆平衡計分卡(BSC)/戰(zhàn)略地圖
◆關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)
◆價值樹/*分析
◆OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)
◆PD(Poicy Depoyment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理
2.3.平衡計分卡(BSC)與戰(zhàn)略地圖
◆平衡計分卡提出的背景
◆平衡計分卡的框架與四個維度的關(guān)系及內(nèi)涵
◆平衡計分卡的發(fā)展歷程
◆從BSC到戰(zhàn)略地圖(SMAP):戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)
2.4.研討演練:我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖
2.5.BEM戰(zhàn)略解碼的框架和基本概念
◆什么是關(guān)鍵成功因素(CSF)?
◆什么是關(guān)鍵改進點或關(guān)鍵品質(zhì)特性(CTQ)?
◆什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)?
◆什么是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措?
◆什么是年度重點工作?
◆CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別?
◆BEM戰(zhàn)略解碼的整體框架
2.6.BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的“天龍八步”
◆**CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
◆**CTQ分解導(dǎo)出重點工作與改進項目
2.7.案例研討:**BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的步驟
2.8.研討:BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別,如何結(jié)合應(yīng)用?
3.構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系
3.1.KPI體系建立的三原則
◆戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則
◆關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素
◆流程導(dǎo)向原則
3.2.KPI設(shè)計的基本方法
◆戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡
◆價值樹分析法
◆流程導(dǎo)向方法
◆BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型
3.3.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計步驟與方法
◆編制公司戰(zhàn)略地圖,識別策略目標(biāo)(CSF);
◆編制公司BSC計分卡(CSF/KPI管理表);
◆依據(jù)公司CSF,層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時可繪制部門級戰(zhàn)略地圖,以印證部門CSF;
◆依據(jù)部門CSF,結(jié)合上級部門KPI,識別各級部門KPI;
◆編制公司業(yè)務(wù)流程框架,列出與部門相關(guān)的主要流程,找出流程KPI;
◆部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定;
◆制作各部門的CSF與KPI管理表。
3.4.研討演練:某部門或團隊KPI識別
4.創(chuàng)建年度重點工作并立項
4.1.關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點工作(*N)
4.2.主要戰(zhàn)略輸入
◆公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析
◆公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動
◆業(yè)務(wù)設(shè)計與業(yè)務(wù)策略
4.3.確定公司級的年度重點工作,并進行分解
◆審視公司BSC/策略目標(biāo)(公司級CSF)、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo);
◆應(yīng)用BEM,**CSF/差距/CTQ分析,結(jié)合資源約束,導(dǎo)出的公司年度重點工作;
◆制定公司年度重點工作方案;
◆根據(jù)需要,對重點工作進行立項,按照項目進行WBS分解;
◆對于未立項的年度重點工作進行OGSM分解。
4.4.識別部門年度重點工作,并進行分解
◆審視本部門或上級部門KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計、上級要求、本部門年度KPI目標(biāo);
◆承接上級部門及相關(guān)部門分解(含項目與非項目)的重點工作;
◆應(yīng)用BEM,**CSF/差距/CTQ分析,結(jié)合資源約束,導(dǎo)出本部門級的(本部門發(fā)起的)重點工作;
◆匯總本部門的年度重點工作表;
◆根據(jù)需要,對本部門級重點工作進行立項,按照項目進行WBS分解;
◆對未立項的本部門級重點工作進行OGSM分解。
4.5.OGSM方法
◆OGSM定義與含義
◆O、G、S、M定義、范圍及作用
4.6.年度重點工作立項與任務(wù)分解
4.7.研討演練:設(shè)想公司或某一級部門的一項重點工作,并編制項目任務(wù)書
5.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的組織保障機制
5.1.戰(zhàn)略管理團隊在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的角色
◆戰(zhàn)略決策團隊(SDC)的角色與職責(zé)
◆戰(zhàn)略規(guī)劃團隊(PMT)的角色與職責(zé)
5.2.戰(zhàn)略部門的角色
◆戰(zhàn)略與市場(Marketing)部的定位與職責(zé),舉例
◆戰(zhàn)略運營部的定位與職責(zé),舉例
5.3.流程IT部門的角色
◆流程管理部的定位與職責(zé),舉例
◆IT部門/數(shù)字化部門的定位與職責(zé),舉例
◆流程IT部
5.4.質(zhì)量運營部的角色
◆質(zhì)量保證部的定位與職責(zé),舉例
◆運營管理部的定位與職責(zé),舉例
5.5.高層部門的ST(業(yè)務(wù)管理團隊)與AT(行政管理團隊)
◆ST的定位與職責(zé)
◆AT的定位與職責(zé)
5.6.財務(wù)部在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的定位與職責(zé)
5.7.人力資源部在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的定位與職責(zé)
5.8.研討:我們公司應(yīng)建立怎么樣的戰(zhàn)略執(zhí)行運營組織保障機制?
6.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的十大管理手段
6.1.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的十大管理手段
◆管理滾動業(yè)務(wù)計劃
◆管理財務(wù)預(yù)算
◆管理人力預(yù)算
◆管理KPI
◆管理重點工作
◆管理經(jīng)營績效
◆經(jīng)營分析與監(jiān)控
◆業(yè)務(wù)計劃審視
◆管理戰(zhàn)略專題
◆管理流程質(zhì)量
6.2.管理集成業(yè)務(wù)計劃(IBP)
◆滾動銷售與運作計劃(S&OP)
◆IBP與S&OP的聯(lián)系與區(qū)別
◆如何結(jié)合財務(wù)預(yù)算監(jiān)控、人力預(yù)算監(jiān)控
6.3.KPI監(jiān)控
◆KPI監(jiān)控儀表盤
◆IBM Roadmap管理
6.4.重點工作的運營管理
◆重點工作運營的角色與職責(zé)
◆重點工作項目跟蹤
◆重點工作項目考核
6.5.打造績效管理“鐵三角”
◆組織層面績效管理
◆崗位層面的績效管理
◆項目績效管理
6.6.經(jīng)營分析與監(jiān)控
◆從財務(wù)分析到經(jīng)營分析
◆經(jīng)營分析的程序與方法
6.7.業(yè)務(wù)計劃審視
◆季度與半年業(yè)務(wù)計劃審視
◆業(yè)務(wù)計劃審視的要的
6.8.管理戰(zhàn)略專題
◆什么是戰(zhàn)略專題?
◆如何管理與監(jiān)控戰(zhàn)略專題?
6.9.管理流程質(zhì)量
◆QA的角色與職責(zé)
◆流程質(zhì)量管理
6.10.BEM戰(zhàn)略解碼(KPI+*N)與OKR模式如何結(jié)合
◆OKR績效管理的提出背景和應(yīng)用狀況
◆OKR與KPI的聯(lián)系與區(qū)別、利弊分析
◆BEM戰(zhàn)略解碼與OKR方法如何結(jié)合應(yīng)用?
◆研討:我們公司是否采用OKR?如何結(jié)合KPI與OKR?
6.11.案例分析:公司研發(fā)績效管理的轉(zhuǎn)變
6.12.研討與演練:請?zhí)岢鑫覀児緫?zhàn)略執(zhí)行運營的流程框架
7.EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT解決方案
7.1.EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)
◆Gartner 對EPM IT系統(tǒng)定義
◆為何需要EPM IT系統(tǒng)
◆EPM IT平臺在企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)中的位置
◆EPM IT系統(tǒng)的典型框架
7.2.漢捷HIEPM戰(zhàn)略到執(zhí)行解決方案
◆HIEPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT平臺框架
◆HIEPM-DSTE軟件平臺的九個模塊及主要功能
7.3.研討:我們公司如何構(gòu)建DSTE(從戰(zhàn)略到執(zhí)行)IT平臺?
戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)導(dǎo)師與企業(yè)教練
方隊
北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA
曾任:北大方正丨事業(yè)部經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理
曾任:神州長城丨副總經(jīng)理
方老師擁有20多年的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗,曾在兩家上市公司任職并擔(dān)任高管。對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有著高度的敏銳,以多年的高管實戰(zhàn)經(jīng)歷,總結(jié)并創(chuàng)建了《戰(zhàn)略管理金三角》體系,從戰(zhàn)略制定、系統(tǒng)支撐、到戰(zhàn)略執(zhí)行三個方面,幫助企業(yè)實現(xiàn)從戰(zhàn)略制定到目標(biāo)落地的戰(zhàn)略全過程管理...
企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)師
李文明
曾任:大通集團丨人力資源總監(jiān)
曾任:花帝集團丨副總裁兼首 席戰(zhàn)略官
曾任:島某大學(xué)丨科技處副長、經(jīng)濟與管理學(xué)院副院長
美國匹茲堡大學(xué)卡茲商學(xué)院博士后,有21年企業(yè)戰(zhàn)略與文化構(gòu)建實戰(zhàn)經(jīng)驗,擅長構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織架構(gòu)、企業(yè)文化體系、創(chuàng)業(yè)架構(gòu)、品牌生成路徑等等。曾為雄風(fēng)實業(yè)、禚氏集團、大通集團、寶博集團、花帝集團等40 家企業(yè)搭建企業(yè)戰(zhàn)略、文化架構(gòu)等項目...
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