根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段的不同，所處的行業(yè)不同，股權(quán)激勵的方案設(shè)計也有所不同。諾達**的觀點是，股權(quán)激勵伴隨著全部公司的開展。公司做股權(quán)激勵時有四個層次的問題需要考慮：

一，拿什么給，老板可以把自己的股份拿出來，也可以新增股份；

二，給誰，一般做法是惠及高管、中層與骨干；

三，給多少，用于員工股權(quán)激勵的比例不宜太小，太小會失去激勵的意義；

四，對價是什么，這要看公司處于哪個階段，經(jīng)營前景越不明朗，股權(quán)的對價就應(yīng)越低。

實行股權(quán)激勵有個很實際的問題會困擾創(chuàng)始人，創(chuàng)始人的股份比例會降低。待到公司A輪、B輪融資進入后，創(chuàng)始人很可能會喪失絕對控股的地位。如果創(chuàng)始人存此顧慮，股權(quán)激勵很難運作成功。始終囿于51%的股權(quán)才能控股公司，這說明創(chuàng)始人對自身缺乏足夠的信心?？纯慈握浅钟腥A為多少股份吧？一說1.42%，一說不足1%。不管是那一說更準確，有一點是肯定的，任總在華為的股份微乎其微。任總以如此低的持股比例掌舵華為，至少可說明兩點：一，華為真正做到了把公司的利潤和員工分享；二，財散人聚，人聚望積，創(chuàng)始人的對公司控制權(quán)不一定要基于大股份，更沒有必要非得持股50%以上。

具體到怎么給員工股權(quán)，不妨參照以下三項原則：

一，貢獻越大，給得越多，不論是新加入還是后加入，這是為了吸引人才；

二，入職越早，獲得股權(quán)的對價越低，不論貢獻大還是貢獻小，這是激勵共擔(dān)風(fēng)險；

三，同一批次授予的股權(quán)，對價保持一致，不論職位低還是職位高。這三條原則等于分別照顧到了員工在公司各發(fā)展階段的功勞、苦勞與公平。

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