根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段的不同,所處的行業(yè)不同,股權(quán)激勵的方案設(shè)計也有所不同。諾達**的觀點是,股權(quán)激勵伴隨著全部公司的開展。公司做股權(quán)激勵時有四個層次的問題需要考慮:
一,拿什么給,老板可以把自己的股份拿出來,也可以新增股份;
二,給誰,一般做法是惠及高管、中層與骨干;
三,給多少,用于員工股權(quán)激勵的比例不宜太小,太小會失去激勵的意義;
四,對價是什么,這要看公司處于哪個階段,經(jīng)營前景越不明朗,股權(quán)的對價就應(yīng)越低。
實行股權(quán)激勵有個很實際的問題會困擾創(chuàng)始人,創(chuàng)始人的股份比例會降低。待到公司A輪、B輪融資進入后,創(chuàng)始人很可能會喪失絕對控股的地位。如果創(chuàng)始人存此顧慮,股權(quán)激勵很難運作成功。始終囿于51%的股權(quán)才能控股公司,這說明創(chuàng)始人對自身缺乏足夠的信心??纯慈握浅钟腥A為多少股份吧?一說1.42%,一說不足1%。不管是那一說更準確,有一點是肯定的,任總在華為的股份微乎其微。任總以如此低的持股比例掌舵華為,至少可說明兩點:一,華為真正做到了把公司的利潤和員工分享;二,財散人聚,人聚望積,創(chuàng)始人的對公司控制權(quán)不一定要基于大股份,更沒有必要非得持股50%以上。
具體到怎么給員工股權(quán),不妨參照以下三項原則:
一,貢獻越大,給得越多,不論是新加入還是后加入,這是為了吸引人才;
二,入職越早,獲得股權(quán)的對價越低,不論貢獻大還是貢獻小,這是激勵共擔(dān)風(fēng)險;
三,同一批次授予的股權(quán),對價保持一致,不論職位低還是職位高。這三條原則等于分別照顧到了員工在公司各發(fā)展階段的功勞、苦勞與公平。
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