全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它**業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的**終決策提供支持。

（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化

（二）全面預算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段

（三）全面預算是控制日常經(jīng)濟活動的工具

（四）全面預算是業(yè)績考核的標準

全面預算管理是利用預算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，作為一種現(xiàn)代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現(xiàn)為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。

全面預算管理的作用有以下幾個方面：公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具——提出目標和方向。

規(guī)范業(yè)務流程。預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。

控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行流程中進行管理監(jiān)控的基準和參照。

為績效管理的依據(jù)。

預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。

合理配置資源。計劃是人在推事，無計劃是事在推人。

（1）預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。

（2）預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。會議營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。

3）預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。

4）推行全面預算管理必須切實抓好“四個結(jié)合”。

（一）建立預算組織建立“以總體預算目標為導向，以現(xiàn)金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責任報告制度為基礎，以激勵約束機制為保障”的全面預算管理模式，充分發(fā)揮預算在生產(chǎn)經(jīng)營管理中的預測、控制、信息反饋、激勵約束等作用。

（二）科學編制預算按照預算編制“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則，經(jīng)過反復研究，制定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務收入指標、成本費用支出指標和應收賬款降低率等指標，使預算指標更加符合生產(chǎn)實際。

（三）強制預算執(zhí)行推行以“現(xiàn)金流管理”為主導的預算理念，將預算執(zhí)行符合率納入考核體系，堅決糾正“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。（四）強化預算監(jiān)督**建立信息反饋系統(tǒng)，對企業(yè)預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，定期召開預算執(zhí)行分析會，通報成本費用支出情況，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行偏差，分析具體原因，制定控制辦法。

（五）嚴格預算考核建立科學的預算考評體系，實行“嚴考核、硬兌現(xiàn)”，強化預算約束力。年終對企業(yè)各部門預算執(zhí)行情況進行考評，真正體現(xiàn)科學、客觀、公正，充分發(fā)揮預算的激勵和約束作用。

（六）預算體系評估**優(yōu)化預算體系，不斷提升全面預算管理水平，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，優(yōu)化企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與精益管理水平。

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