廣州技術(shù)創(chuàng)新培訓(xùn)

研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部的中基層研發(fā)管理干部和后備培養(yǎng)對(duì)象，如部門(mén)經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干、業(yè)務(wù)專(zhuān)家；

參與市場(chǎng)策劃的中基層研發(fā)管理干部和后備培養(yǎng)對(duì)象，如產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品策劃人員、市場(chǎng)分析人員、技術(shù)支持人員等

2天

案例解析：互聯(lián)網(wǎng)成功企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

1. 向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新

摘要：相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司的高速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)遇到了增長(zhǎng)的瓶頸，甚至開(kāi)始業(yè)績(jī)下滑。時(shí)代在變，管理的方式也必須變。讓我們從產(chǎn)品引入模型上學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新。

1.1 打破常規(guī)，重新定位

案例分享：小米、華為、步步高的市場(chǎng)定位創(chuàng)新

現(xiàn)場(chǎng)討論：如何打破原有的市場(chǎng)架構(gòu)

1.2 砸開(kāi)規(guī)則，重構(gòu)利益鏈

案例分享：樂(lè)視的生態(tài)圈與商業(yè)利潤(rùn)模型

案例分享:智慧醫(yī)療從迷茫到落地

現(xiàn)場(chǎng)討論：重構(gòu)利益鏈的關(guān)鍵點(diǎn)

1.3 讓用戶參與設(shè)計(jì)：提振市場(chǎng)接受度

案例分享:小米手機(jī)的迭代設(shè)計(jì)

現(xiàn)場(chǎng)討論：如何讓你的用戶參與進(jìn)來(lái)

1.4 簡(jiǎn)約/極限設(shè)計(jì)：痛點(diǎn)、剛需深度挖掘

案例分享:360產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)

現(xiàn)場(chǎng)討論：公司如何實(shí)現(xiàn)到產(chǎn)品的一體化

2. 如何打破現(xiàn)有市場(chǎng)格局，創(chuàng)新的市場(chǎng)定位？

摘要：只有夕陽(yáng)的企業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)。2001年、2008年、2015年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)7年之癢。但是在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)的時(shí)刻，都是市場(chǎng)升級(jí)、客戶的消費(fèi)升級(jí)的**時(shí)刻。每一次轉(zhuǎn)型之后，伴隨傳統(tǒng)大鱷的退場(chǎng)是那些鳳凰涅槃后的新興公司。如何找到市場(chǎng)、產(chǎn)品華麗轉(zhuǎn)身的機(jī)會(huì)點(diǎn)？

2.1 尋找要點(diǎn)

2.1.1 五大關(guān)鍵要素

2.1.2 容易產(chǎn)生的誤區(qū)

2.1.3 客戶特征VS產(chǎn)品特征的選擇

2.2 機(jī)會(huì)點(diǎn)必須落地到細(xì)分市場(chǎng)

2.2.1 實(shí)戰(zhàn)工具模版

2.2.2 課堂實(shí)戰(zhàn)：機(jī)會(huì)點(diǎn)篩選與排序

案例分析：從醫(yī)療器械到保健盒子的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)換

案例討論：同洲電子VS小米的三代市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅

2.2.3 量化數(shù)據(jù)

市場(chǎng)規(guī)模

增長(zhǎng)率

競(jìng)爭(zhēng)份額布局

用技術(shù)生命周期曲線分析

2.3 選擇能夠獲得的機(jī)會(huì)點(diǎn)

案例分析：電動(dòng)汽車(chē)的市場(chǎng)再細(xì)分與三代產(chǎn)品的預(yù)設(shè)

案例分析：保健盒子的機(jī)會(huì)可能性

案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品機(jī)會(huì)可能性

2.4 輸出市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告

現(xiàn)場(chǎng)咨詢：現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)中的問(wèn)題

3. 如何打破現(xiàn)有的價(jià)值鏈，重構(gòu)創(chuàng)新的價(jià)值鏈？

摘要：用戶為中心是個(gè)“假命題”，按照用戶的需要，產(chǎn)品只能是功能疊加、性能無(wú)限提升。結(jié)果是非標(biāo)產(chǎn)品越來(lái)越多、單款銷(xiāo)量越來(lái)越少、企業(yè)步入虧損。只有像蘋(píng)果、微信一樣，基于龐雜的市場(chǎng)信息發(fā)掘出用戶的核心利益、打造與之適配的功能/性能，讓用戶得到超預(yù)期的產(chǎn)品。

3.1 “痛點(diǎn)”與“剛需”其實(shí)就是價(jià)值研究

3.2 用歸因法得到用戶的價(jià)值曲線

3.2.1 MMAP與WNC分析購(gòu)買(mǎi)力

3.2.2 用5W2H完善價(jià)值發(fā)掘

3.2.3 用大數(shù)據(jù)不斷修正

3.3 現(xiàn)有的產(chǎn)品方案得到“痛點(diǎn)”

3.3.1 不要讓你的方案成為備胎

3.4 實(shí)戰(zhàn)工具模版

案例分析： 從健康空調(diào)到PM2.5

從IPOD到IPONE

電動(dòng)車(chē)的產(chǎn)品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品機(jī)會(huì)

4. 如何做產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)？

摘要：萬(wàn)眾創(chuàng)新是口號(hào)，有效創(chuàng)新是目的。每年70%的創(chuàng)新產(chǎn)品失敗、20%的創(chuàng)新產(chǎn)品只能收回成本、只有10%的創(chuàng)新能夠暢銷(xiāo)并產(chǎn)生巨額利潤(rùn)。如何降低產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗率？

4.1 發(fā)現(xiàn)**容易得到市場(chǎng)認(rèn)可的創(chuàng)新方向

4.1.1 競(jìng)品比對(duì)，痛點(diǎn)再發(fā)掘

4.1.2 基于ANSOFF的啟示

4.1.3 基于技術(shù)生命周期的啟示

4.1.4 將WNC與創(chuàng)新方向結(jié)合到實(shí)際產(chǎn)品

案例分析：保健盒子產(chǎn)品的未來(lái)可能方案

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品的未來(lái)可能方案

4.2 從創(chuàng)新方向落地到用戶價(jià)值

4.2.1 初步獲得產(chǎn)品候選概念系列

基于購(gòu)買(mǎi)決策表的啟示

基于WNC中產(chǎn)品價(jià)值的分解

案例分析：保健盒子的SWOT匯總

案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總

4.3 基于技術(shù)生命周期定義上市時(shí)間

案例分析：APPLE的移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品路線圖

4.4 輸出文件

4.4.1 市場(chǎng)VS產(chǎn)品機(jī)會(huì)一覽圖

案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？

現(xiàn)場(chǎng)咨詢：現(xiàn)場(chǎng) 企業(yè)如何將市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)與公司產(chǎn)品對(duì)接

5. 如何做創(chuàng)新的價(jià)值主張

摘要：“酒香也怕巷子深”，好產(chǎn)品更要好營(yíng)銷(xiāo)。沒(méi)有一個(gè)打動(dòng)市場(chǎng)的賣(mài)點(diǎn)，再好的產(chǎn)品也將“藏在深閨無(wú)人知”，如何尋找到讓客戶動(dòng)心的賣(mài)點(diǎn)？

A. 極致體驗(yàn)是潛在價(jià)值的超預(yù)期滿足

B. 流程工具

5.1 從產(chǎn)品特性得到賣(mài)點(diǎn)

方法工具演示（理性因素排序）

實(shí)戰(zhàn)案例演練

5.2 從客戶需求得到賣(mài)點(diǎn)

方法工具演示（感性因素排序）

實(shí)戰(zhàn)案例演練

5.3 功能特性基本配置

感性因素的基本需求

從需求矩陣中得到產(chǎn)品基本配置及參數(shù)

5.4 產(chǎn)品的價(jià)值主張

建立雙因子矩陣

“預(yù)設(shè)產(chǎn)品概念突破方向”比對(duì)

依據(jù)公司技術(shù)實(shí)力確定重點(diǎn)

實(shí)戰(zhàn)案例演練

現(xiàn)場(chǎng)展示：優(yōu)秀產(chǎn)品的價(jià)值主張

6. 模版工具套裝交付

張怡林老師：鷹擊長(zhǎng)空企業(yè)顧問(wèn)有限公司特聘培訓(xùn)師

主要背景資歷：原人銀華印、億陽(yáng)、恒生等多家上市公司CEO；

科特勒營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院、麥肯錫、埃森哲、國(guó)內(nèi)眾多著名咨詢機(jī)構(gòu)特聘專(zhuān)家；

歷任：美的集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、星網(wǎng)銳捷、水晶石、合眾思?jí)训榷嗉夜井a(chǎn)品管理顧問(wèn)。

專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域：1989年開(kāi)始，從職場(chǎng)到管理咨詢，專(zhuān)注、聚焦于產(chǎn)品管理領(lǐng)域。

《產(chǎn)品經(jīng)理》、《交互式產(chǎn)品管理》、《前瞻性產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計(jì)》等培訓(xùn)課程首創(chuàng)者?！懂a(chǎn)品創(chuàng)新》、《產(chǎn)品價(jià)值定位》、《產(chǎn)品盈利四部曲》等培訓(xùn)課程編輯組織者。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

? 管理崗位：自1993年到2004年期間，歷任多家上市公司：賽格微電腦總工、恒生數(shù)安COO、人銀華印CEO和投資管理顧問(wèn)、億陽(yáng)信通安全CEO等

? 在消費(fèi)電子、電信、金融、網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域帶領(lǐng)公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)前三甲；

管理咨詢成果：

? 自2004年開(kāi)始為企業(yè)提供咨詢/培訓(xùn)，

? 截至2015年1月，國(guó)內(nèi)5000多家公司，7萬(wàn)多人次采購(gòu)了張怡林老師在產(chǎn)品管理方面的培訓(xùn)。

? 與團(tuán)隊(duì)合作深入輔導(dǎo)的企業(yè)已經(jīng)超過(guò)200家。他們平均業(yè)績(jī)同上一年度相比增長(zhǎng)150%