廣州業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)培訓(xùn)

處在變革時(shí)代，面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，中國(guó)企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行管理控制的管理思維也只是初見(jiàn)端倪，相比具有豐富的財(cái)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并已完成角色轉(zhuǎn)換的同行，中國(guó)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員任重而道遠(yuǎn)。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)已經(jīng)從傳統(tǒng)的記賬、籌資、對(duì)外報(bào)告演進(jìn)到以績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、決策參謀、成本管控和依法報(bào)告業(yè)績(jī)?yōu)橹饕繕?biāo)，以自動(dòng)化和IT技術(shù)為手段的系統(tǒng)化管理階段，然而，多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員局限于記錄、核算、報(bào)告等低層次、低效率的具體簿記事務(wù)。滿(mǎn)腔熱血把財(cái)務(wù)學(xué)會(huì)，當(dāng)了會(huì)計(jì)吃苦受罪；一天到晚必須就位，脊椎增生天天受罪；老板還說(shuō)會(huì)計(jì)就報(bào)點(diǎn)賬，做個(gè)報(bào)表不累，青春年華如此狼狽，這是為什么呢？我們可以改變嗎？我們?nèi)绾尾拍芴嵘?cái)務(wù)人員的價(jià)值呢？

1、轉(zhuǎn)變觀(guān)念。全面認(rèn)識(shí)新趨勢(shì)下業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的地位和價(jià)值，主動(dòng)接受并擁抱轉(zhuǎn)型

2、掌握業(yè)財(cái)融合方法與工具、從源頭上解決財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通協(xié)作難題，真正掌握財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)融合秘訣

3、提升價(jià)值創(chuàng)造能力、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)財(cái)務(wù)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，掌握如何業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮的財(cái)務(wù)價(jià)值

4、財(cái)務(wù)職能再設(shè)計(jì)，明確新時(shí)期財(cái)務(wù)人員勝任能力要求及提升路徑，幫助財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

5、提高管理者利用會(huì)計(jì)信息改進(jìn)績(jī)效的能力

企業(yè)財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理、非財(cái)務(wù)管理人員

一、 財(cái)務(wù)人員多重角色與素養(yǎng)

1. 業(yè)財(cái)融合與財(cái)務(wù)人員角色

1. 戰(zhàn)略決策支持角色的素養(yǎng)

2. 業(yè)務(wù)合作伙伴角色的素養(yǎng)

3. 管理財(cái)務(wù)顧問(wèn)角色的素養(yǎng)

4. 企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督角色的素養(yǎng)

二、 財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

1. 財(cái)務(wù)共享中心特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)

2. 財(cái)務(wù)共享中心關(guān)鍵和流程

3. 財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建要求

4. 財(cái)務(wù)共享后的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

5. 財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施的案例

三 、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)

1. 客戶(hù)需求定位與SOWT分析

2. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)-關(guān)鍵因素-實(shí)施措施

3. 收入、成本、利潤(rùn)、資金預(yù)測(cè)

4. 企業(yè)內(nèi)部、外部的協(xié)同關(guān)系

5. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)控制

四、盈利能力與贏(yíng)利模式創(chuàng)新

1. 杜邦分析與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素

2. 價(jià)值鏈贏(yíng)利模式及實(shí)例分析

3. 產(chǎn)品型贏(yíng)利模式及實(shí)例分析

4. 渠道型贏(yíng)利模式及實(shí)例分析

5. 資源型贏(yíng)利模式及實(shí)例分析

五、以業(yè)務(wù)為核心管控企業(yè)成本

1. 以提高競(jìng)爭(zhēng)力為核心管控成本

2. 以工藝技術(shù)為核心管控成本

3. 以作業(yè)活動(dòng)為核心管控成本

4. 以品質(zhì)管理為核心管控成本

5. 以業(yè)務(wù)流程為核心管控成本

六、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和控制

1. 職能財(cái)務(wù)與流程財(cái)務(wù)區(qū)別

2. 業(yè)務(wù)流程再造及實(shí)例分析

3. 業(yè)務(wù)流程內(nèi)控及實(shí)例分析

4. 業(yè)務(wù)流程審計(jì)及實(shí)例分析

5. 流程再造（BPR）與ERP實(shí)施

七、基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)分析

1. 技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的財(cái)務(wù)分析

2. 采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)分析

3. 生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)分析

4. 物流業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)分析

5. 銷(xiāo)售業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)分析