在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代,人才主要呈現(xiàn)有三個大趨勢:
**是人才移動化。人才流動性越來越大,寶潔中國區(qū)負責(zé)人熊青云去了京東,萬科高管毛大慶自己創(chuàng)業(yè)做了優(yōu)客工場,陳偉去了滴滴打車……
第二是創(chuàng)業(yè)的大眾化。基于政府的大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的鼓勵,創(chuàng)業(yè)門檻越來越低。優(yōu)秀的人才從國企、從民企、從外企離職基本兩個去向,一個自己獨立當(dāng)CEO,另外一個以合伙人身份加入創(chuàng)業(yè)?,F(xiàn)在除了CEO不缺,其它的什么O都難招!
第三是人力資本化。隨著信息透明公開,普通的員工到處都有,但是**優(yōu)秀的人才確是每個公司都夢寐以求的,單純靠工資和獎金很難留下大才,談股權(quán)才能留得住人。
在這樣的背景下,企業(yè)要做好股權(quán)激勵,才能筑巢引鳳,攜手共創(chuàng)事業(yè)。
股權(quán)激勵在我國早已普及,但對于中小企業(yè)的實踐來說,結(jié)果并不理想。有些公司激勵得雞飛狗跳的,不做激勵還好,一做激勵公司全部亂套,員工還是老樣子,更有甚者公司還形成了有股權(quán)與無股權(quán)的分裂……
股權(quán)影響著企業(yè)的歸屬,決定著哪些人把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作自己事情,倘若分配不合理,激勵不成,反成了相互推諉的緣由,**終得不償失。所以在做股權(quán)激勵之前,我們應(yīng)該想清楚以下問題:
什么樣的公司適合做股權(quán)激勵?
**種類型的公司是資金驅(qū)動、資源驅(qū)動型的企業(yè)。他們是重資產(chǎn)的企業(yè),要有很貴重的機器設(shè)備和很多的廠房,員工大部分是流水在職的工人。
第二種類型的公司是輕資產(chǎn)運營的企業(yè)。這些公司啟動資金不大,一兩百萬開干了,員工很多都是腦力勞動者,或者是公司**長時間培養(yǎng)出來的人才。
比較而言,第二種類型的公司更適合做股權(quán)激勵。一是因為創(chuàng)業(yè)門檻低,人才很 脫離公司成為競爭對手;二是人力資源是公司**有價值的資源,再培養(yǎng)的成本大,周期長;三是公司成長速度快,萬一做成股票想象空間很大,更有誘惑力。如果是**類的公司可以把獎金給到位,對核心創(chuàng)始人和高管考慮給一部分股權(quán),找一條適合自己的路即可。
所以在實施股權(quán)激勵之前,一定要先審視自己的行業(yè),是否適合做股權(quán)激勵,盲目跟風(fēng)操作,只會破壞現(xiàn)有秩序,增加公司的不安定因素。
對什么人在什么階段行使股權(quán)激勵?
創(chuàng)業(yè)合伙人:對創(chuàng)始合伙人來講,是基于相互之間的信任,我看好這份事業(yè),看好這個團隊,希望一起去開拓事業(yè),所以應(yīng)該在早期就發(fā)放股權(quán),而且不需要兜底,不需要談股權(quán)回報。
核心骨干:對于早期重要天使員工來講,你覺得他是合伙人能力差點,你說他是普通員工但比普通員工能力高很多。你不用談公司股指,就說這個項目50萬啟動資金,創(chuàng)始人自己投40萬,80%我自己投了。剩下10萬,大家你愿意跟投一點,領(lǐng)投一部分,每個人有一個線,張三可以投一萬,李四可以投三萬,王五可以投五萬。項目至少每年把基本利息還給你。
高管和員工:對于絕大部分高管和員工,90%的人基于運營數(shù)據(jù)的信任,所以應(yīng)該在融資之后,或者是財務(wù)數(shù)據(jù)好看的時候再來發(fā)放,員工才會樂意購買,愿意長期持有股份等待增值。大多數(shù)員工并不適合做股權(quán)激勵,給他多發(fā) 的公司,或者多發(fā)一些年終獎,很多時候比他股東還好用。
要給什么人去發(fā),發(fā)多少?
中國古話說:“不患寡而患不均”,對員工股權(quán)激勵時,一般不建議全員持股,但是不全員持股又很 出現(xiàn)問題。比如公司30個人,只給公司部分員工發(fā)了股票,公司很快就會分成兩波人,一波拿到股權(quán)的,一波沒拿到股權(quán)的,員工心理會覺得不公平,你是有股權(quán)的,我是沒股權(quán)的,所以你應(yīng)該多干點,激勵做不好就會構(gòu)成團隊分裂。所以股權(quán)發(fā)放時一定要有明確的標(biāo)準(zhǔn),可以參照下圖幾條建議。
與此同時,發(fā)放股權(quán)時,從公司的角度來講,公司也需要考慮幾個層面的東西。
**,總的期權(quán)池的大小。拿多少出來分?假設(shè)公司期權(quán)池是15個點總大小。
第二,員工的進度安排。按照四五年規(guī)劃,不能15個點一年發(fā)光,因為發(fā)光掉后面再要增加股權(quán)池,要犧牲所有股東利益,所有股東博弈,如果其他股東不同意只能拿自己的股份去發(fā),要做一定的預(yù)留。
假設(shè)要發(fā)五年,**種計算方式是一年只能發(fā)三個點左右。但是三個點范圍之內(nèi)可以有一定浮動的空間,比如早期股票估值不高股票不值錢。第二種方式是可以發(fā)得高一點,五個點,第二年四個點,越往上股票比例少一點。
每一年大概多少個點放出去,這兩種計算方式,你會得出兩個數(shù)字。這兩個數(shù)字基本要匹配,比如按**種方式發(fā),5倍發(fā)股票,一算**年總共15個點,算了**年要發(fā)出10個點,要回去調(diào)整,不能發(fā)5倍只能發(fā)3倍或2倍,從員工角度、公司角度,兩個標(biāo)準(zhǔn)**后數(shù)字相差不大,符合兩條線才是合理發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。
使用什么樣的激勵工具?
股權(quán)激勵并不是萬能藥,它只是團隊激勵多種形式中的一種,在企業(yè)的不同發(fā)展階段,激勵工具會有不同的權(quán)重,多種激勵形式相互配合才能實現(xiàn)**的激勵效果,以下是相應(yīng)的激勵工具:
從上表可以清晰地看出,股權(quán)激勵適合有自我實現(xiàn)需求的員工,希望在事業(yè)上創(chuàng)造更大的價值的員工,同時它的激勵是適用于中長期的激勵。如果分配股權(quán)沒有找到對的人,沒有找準(zhǔn)時機,即使愿意老板拿出股權(quán)也是吃力不討好。
應(yīng)該選擇什么樣的持股方式?
**種持股方式是直接持股。直接持股對于員工層面,人數(shù)又比較多的情況下,通常不太建議員工直接持股。
第二種方式是代持。在公司早期的時候,員工持股人數(shù)不多的情況下,建議大家讓他去代持,比如不超過五個人,五個人之內(nèi)直接跟你創(chuàng)始人簽個協(xié)議。很多人認為代持不合法,這是個誤區(qū),代持既合法又有效,公司專門針對這個事情發(fā)過司法解釋,但需要有一些利益的保護機制。
第三種方式是持股平臺間接持股。設(shè)立持股平臺可以保證權(quán)屬更加清晰 ,避免了產(chǎn)生股權(quán)歸屬爭議的可能。相較于員工直接持股而言,設(shè)立持股平臺可以避免目標(biāo)公司股東增減導(dǎo)致的工商登記的頻繁變動以及股東眾多導(dǎo)致的議決程序的低效,維持目標(biāo)公司股東的相對穩(wěn)定和股東會決策的相對高效。
“能量來源于落差”,沒有落差就不會產(chǎn)生動能,股權(quán)激勵就是老板犧牲部分的利益來產(chǎn)生落差,從而先動帶動后動。但是股權(quán)也是老板的命脈,股權(quán)的劃分會涉及到公司的組織架構(gòu),未來的發(fā)展規(guī)劃,包括以后的融資、上市等等,如果股權(quán)激勵沒有設(shè)計好,有可能就是覆水難收,甚至滅頂之災(zāi),所以一定要慎重行事。
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