對標華為，不能東施效顰！

華為的經營理念和管理體系

“對標華為的企業(yè)越來越多，可是這幾個基本問題不理清楚，就可能會東施效顰。”

向標桿企業(yè)學習的精髓是他們的經營理念和創(chuàng)新的管理體系。

關于華為的經營理念，任正非先生說“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗”是華為超越競爭對手的全部秘密；

關于華為的管理體系，從1996年的《華為基本法》開始，華為持續(xù)了20多年的管理變革，構建了科學的戰(zhàn)略管理體系、業(yè)務管理體系和人力資源管理體系。

華為的科學管理體系進化之路，也可以說是中國企業(yè)成為**企業(yè)的進化之路，無論是IBM、GE，還是Intel、三星，都具備類似的管理體系，本質上是“以規(guī)則的確定性來應對市場的不確定性”。

華為的管理之路

華為的科學管理進化之路，

主要包含四個維度

1.企業(yè)文化的進化

華為對“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、堅持自我批判”的形成，任總有很多階段性的總結，每一個階段都為公司的文化賦予了新的含義。

2.戰(zhàn)略管理體系的變革

華為的變革是一個科學管理體系的變革，其中戰(zhàn)略的變革經歷了2002年的VDBD， 2006年的BLM，2012年的戰(zhàn)略解碼，在這個過程中一直在進行持續(xù)的優(yōu)化和變革，從而讓這家公司明確的知道了怎么樣去發(fā)現機會點，以及如何去用戰(zhàn)略的科學管理方法去抓住機會點。

不管是戰(zhàn)略務虛會、業(yè)務設計、還是年度經營計劃制定，華為都已經形成一套科學的管理方法。

3.業(yè)務管理體系的變革

華為的科學管理體系的變革之路，就是用流程、組織、IT構建的業(yè)務管理體系來端到端滿足客戶的效率、質量、成本、服務(邁克爾哈默稱其為快速、正確、便宜、?。┑男枨?，從而獲得合理的利潤。

華為公司有15條流程來讓公司有序運轉，其中有4條是面向客戶的業(yè)務流程：

集成產品開發(fā)；

從市場到線索；

從線索到回款；

到問題到解決。

流程本質是滿足客戶需求的**路徑，華為**持續(xù)20年的流程變革，已經形成了成熟的流程體系及其管理機制，這是十分值得我們學習的。

4.人力資源管理體系變革

戰(zhàn)略也好，流程也好，有個非常重要的決定因素就是組織和人力資源。一個公司的人力資源的科學管理體系里面，****重要的是三個科學管理體系：干部管理，績效管理，激勵管理。

（1）干部管理的機制創(chuàng)新

華為1997年的市場部大辭職，**5個步驟，一氣呵成輸出了干部能上能下的機制建設，然后建立了一個每年10%的干部淘汰的機制，華為在這方面做了很多創(chuàng)新。

再比如華為**選拔制和淘汰制替代了一般公司的培養(yǎng)制。選拔制中，業(yè)績作為**個標準，第二個才是能力，第三個是價值觀，第四個是品德。

很多公司把價值觀放在**位，仔細想想，其實導向差異還是很大的。

（2）戰(zhàn)略績效解碼機制

它是**戰(zhàn)略層層分解到組織績效，它的分解路徑是：

**公司的使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略意圖來確定公司的戰(zhàn)略；

**戰(zhàn)略來分解出滿足戰(zhàn)略的關鍵指標，也叫做經營要素；

同時對應的業(yè)務流程來作為組織績效、個人績效的輸入；

把戰(zhàn)略和業(yè)務流程的兩個輸入，**平衡積分卡來解碼四個維度的指標；

然后再輸出組織績效和個人PBC。

它也是**一套完整的戰(zhàn)略解碼方法，以公司的導向為前提，用科學的解碼方法來實現個人利益和公司利益的對齊。

從一個組織的整個績效考評方式，我們就能判斷它的健康度和組織活力。這個事情是不能含糊的，以奮斗者為本的**重要的落地體現，就在這個導向和績效解碼的算法之中。

（3）激勵機制創(chuàng)新

激勵方面，華為有明確的“原則”，這些原則是我們需要去領會和學習的，比如“火車頭加滿油”，向奮斗者傾斜。

形式上也有很多創(chuàng)新，比如TUP。在激勵機制上，華為依舊是用規(guī)則的確定性來應對市場的不確定性。

這四個維度，文化其實是比較難學的，雖然華為具有非常強的普適性，但它每一句話背后的理解其實差異很大的，需要逐步領會。

它的科學管理體系的那種導向和算法是完全可以學會的，并且具有可繼承性，否則世界上不會出現那么多優(yōu)秀公司。

誰在向華為學習？

基本上都是行業(yè)冠軍，美的、?？低?、金風科技、溫氏、雙胞胎等，并且都有很顯著的效果，他們的選擇是謹慎的，深思熟慮的，沒有哪家百億企業(yè)會選擇去學習一個沒有經過驗證過的管理方法。

成為行業(yè)冠軍的他們就是這么一路學過來的，因為他們相信：

**，標桿學習是**有效的學習；

第二，管理的本質是相通的，它們都是在學管理本質，都是在學組織進化，都在學習成為下一個行業(yè)的GE、下一個行業(yè)的華為、下一個行業(yè)的IBM。

當一個企業(yè)發(fā)展到這個程度，它會意識到必須靠“科學管理”來治理公司，來應對市場的不確定性。華為的20多年變革歷程，也恰好證明了這一點。

對標華為的兩個挑戰(zhàn)

**個挑戰(zhàn)：缺乏戰(zhàn)略耐性

不少企業(yè)學華為，對管理體系的變革都抱有“速成”的想法，這樣很難真正投入足夠資源去深度學習。連一次深度理解華為管理體系的課程都不愿意投入時間，怎么可能成功呢？

任正非當年為了學習微軟的“述職模版”，居然在那里安安靜靜地學習了一整天，早期關于IBM的核心理念、方法論更不用說了，投入了非常多的時間。

第二個挑戰(zhàn)：缺乏一個強有力的執(zhí)行隊伍

華為的管理體系中有很多并不屬于我們，我們自身的企業(yè)所處的狀態(tài)一定和華為有差異，因此需要不斷調整、對齊，再調整、再對齊。

這不是靠一個人去完成的，要靠一個真正能夠驅動組織前進的變革小組驅動，沒有這樣的隊伍，學習自然就根本無法落地，甚至1%的轉化率都沒有。

選擇對標華為之前，這兩個問題是要認真對待的。

深度對標華為——《向華為學習成為行業(yè)領導者的管理體系變革與驅動機制》期待您的到來！

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