對標華為,不能東施效顰!
華為的經營理念和管理體系
“對標華為的企業(yè)越來越多,可是這幾個基本問題不理清楚,就可能會東施效顰。”
向標桿企業(yè)學習的精髓是他們的經營理念和創(chuàng)新的管理體系。
關于華為的經營理念,任正非先生說“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗”是華為超越競爭對手的全部秘密;
關于華為的管理體系,從1996年的《華為基本法》開始,華為持續(xù)了20多年的管理變革,構建了科學的戰(zhàn)略管理體系、業(yè)務管理體系和人力資源管理體系。
華為的科學管理體系進化之路,也可以說是中國企業(yè)成為**企業(yè)的進化之路,無論是IBM、GE,還是Intel、三星,都具備類似的管理體系,本質上是“以規(guī)則的確定性來應對市場的不確定性”。
華為的管理之路
華為的科學管理進化之路,
主要包含四個維度
1.企業(yè)文化的進化
華為對“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、堅持自我批判”的形成,任總有很多階段性的總結,每一個階段都為公司的文化賦予了新的含義。
2.戰(zhàn)略管理體系的變革
華為的變革是一個科學管理體系的變革,其中戰(zhàn)略的變革經歷了2002年的VDBD, 2006年的BLM,2012年的戰(zhàn)略解碼,在這個過程中一直在進行持續(xù)的優(yōu)化和變革,從而讓這家公司明確的知道了怎么樣去發(fā)現機會點,以及如何去用戰(zhàn)略的科學管理方法去抓住機會點。
不管是戰(zhàn)略務虛會、業(yè)務設計、還是年度經營計劃制定,華為都已經形成一套科學的管理方法。
3.業(yè)務管理體系的變革
華為的科學管理體系的變革之路,就是用流程、組織、IT構建的業(yè)務管理體系來端到端滿足客戶的效率、質量、成本、服務(邁克爾哈默稱其為快速、正確、便宜、?。┑男枨?,從而獲得合理的利潤。
華為公司有15條流程來讓公司有序運轉,其中有4條是面向客戶的業(yè)務流程:
集成產品開發(fā);
從市場到線索;
從線索到回款;
到問題到解決。
流程本質是滿足客戶需求的**路徑,華為**持續(xù)20年的流程變革,已經形成了成熟的流程體系及其管理機制,這是十分值得我們學習的。
4.人力資源管理體系變革
戰(zhàn)略也好,流程也好,有個非常重要的決定因素就是組織和人力資源。一個公司的人力資源的科學管理體系里面,****重要的是三個科學管理體系:干部管理,績效管理,激勵管理。
(1)干部管理的機制創(chuàng)新
華為1997年的市場部大辭職,**5個步驟,一氣呵成輸出了干部能上能下的機制建設,然后建立了一個每年10%的干部淘汰的機制,華為在這方面做了很多創(chuàng)新。
再比如華為**選拔制和淘汰制替代了一般公司的培養(yǎng)制。選拔制中,業(yè)績作為**個標準,第二個才是能力,第三個是價值觀,第四個是品德。
很多公司把價值觀放在**位,仔細想想,其實導向差異還是很大的。
(2)戰(zhàn)略績效解碼機制
它是**戰(zhàn)略層層分解到組織績效,它的分解路徑是:
**公司的使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略意圖來確定公司的戰(zhàn)略;
**戰(zhàn)略來分解出滿足戰(zhàn)略的關鍵指標,也叫做經營要素;
同時對應的業(yè)務流程來作為組織績效、個人績效的輸入;
把戰(zhàn)略和業(yè)務流程的兩個輸入,**平衡積分卡來解碼四個維度的指標;
然后再輸出組織績效和個人PBC。
它也是**一套完整的戰(zhàn)略解碼方法,以公司的導向為前提,用科學的解碼方法來實現個人利益和公司利益的對齊。
從一個組織的整個績效考評方式,我們就能判斷它的健康度和組織活力。這個事情是不能含糊的,以奮斗者為本的**重要的落地體現,就在這個導向和績效解碼的算法之中。
(3)激勵機制創(chuàng)新
激勵方面,華為有明確的“原則”,這些原則是我們需要去領會和學習的,比如“火車頭加滿油”,向奮斗者傾斜。
形式上也有很多創(chuàng)新,比如TUP。在激勵機制上,華為依舊是用規(guī)則的確定性來應對市場的不確定性。
這四個維度,文化其實是比較難學的,雖然華為具有非常強的普適性,但它每一句話背后的理解其實差異很大的,需要逐步領會。
它的科學管理體系的那種導向和算法是完全可以學會的,并且具有可繼承性,否則世界上不會出現那么多優(yōu)秀公司。
誰在向華為學習?
基本上都是行業(yè)冠軍,美的、??低?、金風科技、溫氏、雙胞胎等,并且都有很顯著的效果,他們的選擇是謹慎的,深思熟慮的,沒有哪家百億企業(yè)會選擇去學習一個沒有經過驗證過的管理方法。
成為行業(yè)冠軍的他們就是這么一路學過來的,因為他們相信:
**,標桿學習是**有效的學習;
第二,管理的本質是相通的,它們都是在學管理本質,都是在學組織進化,都在學習成為下一個行業(yè)的GE、下一個行業(yè)的華為、下一個行業(yè)的IBM。
當一個企業(yè)發(fā)展到這個程度,它會意識到必須靠“科學管理”來治理公司,來應對市場的不確定性。華為的20多年變革歷程,也恰好證明了這一點。
對標華為的兩個挑戰(zhàn)
**個挑戰(zhàn):缺乏戰(zhàn)略耐性
不少企業(yè)學華為,對管理體系的變革都抱有“速成”的想法,這樣很難真正投入足夠資源去深度學習。連一次深度理解華為管理體系的課程都不愿意投入時間,怎么可能成功呢?
任正非當年為了學習微軟的“述職模版”,居然在那里安安靜靜地學習了一整天,早期關于IBM的核心理念、方法論更不用說了,投入了非常多的時間。
第二個挑戰(zhàn):缺乏一個強有力的執(zhí)行隊伍
華為的管理體系中有很多并不屬于我們,我們自身的企業(yè)所處的狀態(tài)一定和華為有差異,因此需要不斷調整、對齊,再調整、再對齊。
這不是靠一個人去完成的,要靠一個真正能夠驅動組織前進的變革小組驅動,沒有這樣的隊伍,學習自然就根本無法落地,甚至1%的轉化率都沒有。
選擇對標華為之前,這兩個問題是要認真對待的。
深度對標華為——《向華為學習成為行業(yè)領導者的管理體系變革與驅動機制》期待您的到來!
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